2022-09-14今日SZ300783股票最新净值和交易情况

商业观察家：

　　@今日话题三只松鼠(SZ300783)良品铺子(SH603719)来伊份(SH603777)

　　三只松鼠的第二轮“线下游”再告搁浅。

　　线下战略行进4年，截至今年6月底，三只松鼠门店累计865家。近1年半关闭569家门店。

　　三只松鼠内部人士告诉《商业观察家》，公司线下渠道布局重心已经转向分销，资源已倾斜批发业务。对于线下门店，目前基本政策是停止新店扩张，既有精品效益门店继续经营，亏损或不达预期的门店持续整合、关闭。

　　此前2018年7月，三只松鼠发布“松鼠小店”计划，提“5年开万店”目标。彼时，三只松鼠创始人章燎源，给线下店的销售规划是“100亿”。

01

闭店

　　按三只松鼠财报披露，今年上半年，三只松鼠关闭238家门店(直营56家，加盟182家);去年，闭店331家(直营43家，加盟288家)。

　　虽然闭店幅度拉大，但实际上，门店“开开关关”是目前国内线下休闲零食店经营“常态”。

　　对比来看，良品铺子和来伊份的关店数均不相上下。

　　良品铺子上半年关闭198家门店，2021、2020、2019三年闭店数分别是346家、353家、255家。

　　来伊份上半年关闭114家门店，2021、2020、2019三年闭店数分别是552家、465家、279家。

三年时间，三家头部休闲零食专卖均已关了上千家门店，基本上“大换血”到一半。

　　其间差异：良品铺子门店关的多，但连续多年保持了门店净增的小幅上升。至今年6月底，良品铺子全国门店已经超过3000家。

　　来伊份门店的大开大关是在做“直营转加盟”的线下门店的结构调整。一年内关几百家直营店，也会同步开出几百家加盟店，整体新开加盟店数仍大于直营闭店数，线下门店总数位列三家之首。

　　三只松鼠起家电商，线下基本盘缺位，门店布局上容错率相对要低。

　　良品铺子、来伊份多年深耕线下，两三千家的门店基本盘已成。一年关闭四五百家店，加盟店占大头，影响的只是批发收入减少和品牌使用费下滑，加盟商承担了闭店的主要损失。

线下开店都走的磕磕绊绊，但他们没放弃

　　所以，从另一个层面来看，良品铺子、来伊份的关店与三只松鼠最大的不同或许只是在于，——三只松鼠半路杀出，发现线下开店现实骨感，陪跑1年半载就丢盔弃甲，狼狈认输。

但线下主流渠道挤压了直营店的空间，所以自建直营店的逻辑是不对的。

　　章燎源将自建店折戟归于线下主流渠道的挤压：“坚果等产品价格较高，线下主力商超渠道未能把这些产品作为主力销售，加之进入这些渠道的费用过高，所以三只松鼠选择自建店，”

　　今年上半年，三只松鼠仅新增38家门店(1家直营店、37家加盟店)，门店扩张基本停滞，累计865家门店的存量(对比同期良品铺子门店3078家，来伊份门店3583家)，且下半年还将持续闭店收缩，意味着三只松鼠线下渠道布局4个年头，还没有完成从0到1的规模初建。

　　线下销售未达预期，直接将三只松鼠业绩“拉下马”，营收及利润双双大幅下跌，净利润垫底。休闲零食三家上市公司业绩对比，曾经的“百亿销冠”三只松鼠，上半年营收、利润均落于良品铺子之后，上半年净利润甚至比不上来伊份。

失去了线下再造的想象力，三只松鼠再度回归对线上渠道的重度依赖

　　更难的可能是未来——。而此前重仓线下、试图通过直营和加盟双管齐下、迅速占领线下市场，因的就是电商销售望见了天花板。

　　2022半年报显示，三只松鼠来自第三方电商平台的收入为30.13亿元，占总营收的73.25%。其中，天猫系和京东系是两大收入主力。天猫系营收11.97亿元，同比减少25.56%，京东系则为11.19亿元，同比减少21.64%。

　　一方面，被淘宝、京东“手握七寸”，流量成本费用节年年上升;另一方面，抖音、快手及社群电商、社区团购等不断蚕食淘宝、京东等电商平台的销售。

　　2022年6月，京东食品饮料行业线上销售同比下滑16%，其中休闲食品同比下滑14.4%。同期，阿里系休闲食品行业线上销售额同比下降28.6%。

　　这几年来，过分倚重线上平台电商的三只松鼠，走到线下的增长必需，并没有弱化，反而是与日俱增。

　　统计显示，国内休闲零食销售渠道仍以线下为主，线下渠道占据85.9%，保持主流渠道地位。

02

错判

　　线下增量如此重要，三只松鼠为何“啃不动”线下呢?

　　其财报解释系两个原因：一是疫情反复，影响了到店客流。二是三只松鼠聚焦坚果后SKU缩减，影响了门店商品丰富度。

　　不可否认，疫情反复多发散发对门店客流造成一定影响，但这并不是核心因子。

　　线下门店折戟，核心还在于三只松鼠对线下的错判。

第一、高估了自身品牌的竞争力。

　　三只松鼠创始人章燎源说，“在线下，三只松鼠最大的护城河就是品牌心智”。

　　三只松鼠起源于电商，通过“双11”零食坚果类目销冠、强化用户体验等营销动作，快速建立起全国化的品牌认知。

　　但回头来看，三只松鼠线上品牌认知的建立，包括早前线上销售的引领地位，还是要归功于三只松鼠线上起家的先发优势。

　　到今年上半年，随着良品铺子、来伊份线上渠道的发力、补强，整个休闲零食线上销售的增长放缓及渠道分化，三只松鼠的线上销售已经被后两者追平。

靠的就是促销做量，实质上并没有沉淀出核心产品竞争力。

　　靠电商渠道建立起的所谓的“三只松鼠的品牌心智”，

　　三只松鼠能在线上销售走高，一定程度上是源于电商大促不断的价格实惠，及整个休闲零食线上渗透率持续增长的“大势”。

　　到了线下，休闲零食，以坚果为例，都是粗加工的初级农产品，产品几乎不存在技术壁垒，几家零食企业基本上都以ODM、OEM代加工为主，产品高度同质化。

　　在线下，休闲零食的可获得性也更高——大卖场、商超连锁、便利店、夫妻杂货铺、菜市场、零食专卖店，是一个全方位、高密度竞争的业态，组构成一个相对过剩的零食市场，给到消费者的是极其便利、无处不在的购买休闲零食的选择。

　　产品本身差异不大，可获得性(便利性)又高——到处都有，价格就成了线下唯一的竞争要素。“在线下，没有人非要买三只松鼠，顾客只是想吃坚果。谁的价格更合适，顾客就会选择倾向谁。顾客对品牌的忠诚度越来越低。”

第二、线下店盲目扩张、大干快上，对线下零售竞争认知不深。

　　“全国性品牌，从线上走到线下，有可以迅速全国化布局的红利。”三只松鼠曾断定，走到线下可以所向披靡，比线上更快复制出“百亿”销售规模。

　　但实际上，畅行互联网的“唯快不破”，并不适用线下。线下零售一大禁忌就是舍命狂奔。“又快又好”在线下零售所有业态都还没有成功先例。前后端匹配、强控店、控供应链、控成本、打造差异化，保持理性发展才能把线下渠道规模给做起来。

　　而发展加盟店的模式，也早过了粗放式发展阶段。社会面各种加盟失败案的长期教育，已经使得加盟模式的被信任度大为缩水，加之整个大环境承压令得加盟商掏钱开店更为审慎。

　　也就是说，靠加盟滚雪球赚快钱的时代已经过去了，能做加盟的品牌必然是要有强差异化盈利能力、强控店能力的。且是精耕细作，把加盟商利益做风险共担的长期事业。

　　相比三只松鼠的全国铺开、万店狂奔，竞品的线下布局多年来其实还是先做区域密度，再辐射全国。比如，2019年来伊份华东地区门店营收贡献占比达98%;良品铺子在江西、湖南湖北地区销售占比超过七成。截至去年底，良品铺子门店在中部城市的占比仍超过50%，其仍是以武汉大本营为中心向外辐射。

　　有自己的大本营，门店分布没有过于分散的好处是利于供应链管理，以区域密度做高品牌的渗透率和黏度。

　　起家线上，线上销售没有地域屏障，三只松鼠依靠电商品牌IP化迅速成就全国性品牌。但是，在良品铺子、来伊份的大本营地区——江浙、安徽、湖北等地区，三只松鼠开的直营投食店和联盟小店都遭遇了更白热化的竞争，关店更多。

第三、复制线上“打法”来做线下，缺乏线下零售专业管理运营经验。

　　“线上线下确实是两套模式，三只松鼠线上起家，对线下店认识不够深，还需要去做一些试水性的工作。”三只松鼠内部人士称，线下店跟公司之前的预期差的比较远，包括创始人章燎源对直营投食店、松鼠联盟小店的思路都有了比较大的转变。

　　三只松鼠起家线上，擅长营销，但缺乏线下基因，基于线上的成功，做线下店时，“打法”上很多还复制线上。

　　譬如战略上相信“唯快不破”，1年1000店、5年万店的目标躁进扩张;过度主张品牌IP化，为此投入过高的装修花销及营销话术“包装”，但与顾客产生黏性的产品却没有沉淀出核心能力;线上压制线下定价体系，线上线下互搏，影响加盟店生意;线下选址开店、加盟商管理、门店运营等多领域都相对粗放、薄弱。

　　坚果为主的休闲零食是标品，也是线上电商促销大战的主打品类。价格战打的厉害，顾客对休闲零食店的产品价格就十分敏感。

　　三只松鼠的加盟商透露，进店顾客比价是经营常态，而三只松鼠经常是同一种商品有几种线上促销活动，每种活动单价都不一样，线下顾客常常会被线上活动吸引走，门店看看回家下单或者偶尔到店冲动购买一次后，回家拉出小票比价后就不再有复购。

　　虽然三只松鼠线上线下两盘货、两套定价体系，但同样规格的商品，会因为线上促销走量的常态，线下普遍要比线上定价高出30-40%。

　　线下定价体系完全被线上压制，线下店就很难做出高销售。这与三只松鼠对线下店的预期完全不同——三只松鼠看到的线下店竞争就是做便利性，把握冲动消费属性，有体验的优势，消费者在线下对购买即可得的需求，能提升一部分溢价的满足能力。

　　这样设计的结果是每家三只松鼠的门店看上去都时尚潮范、高大上，客流却寥寥无几。

　　与此相反的是，节衣缩食的年轻人开始在网上搜罗各种三只松鼠的“平替”产品。疫情后消费时代，不愿支付品牌溢价的性价比竞争到了极点。

　　三只松鼠曾称，其擅长将网上“爆品”能力输出给线下小店。线上擅长的造节营销也同样复制到线下，譬如一年之中为期40天的年货节能给松鼠联盟小店贡献80%左右的盈利。

　　但加盟店这样经营下来就成了靠节庆礼盒、团购市场支撑的生意，门店全年投入高租金成本、员工人力成本及水电杂费等，成本在营收的分摊下，门店还是亏钱的。

　　按2022半年报测算，三只松鼠小店的平均单店年销售76万元，经历大批汰换闭店后，松鼠小店的销售能力同比2019年依然原地踏步，没有长进。

　　三只松鼠拓展加盟店，“打法”也是作为一个品牌产品在营销——收割对象就是有创业意向的年轻人。来伊份、良品铺子开加盟商会议是在谈交易，三只松鼠是在谈文化、价值观。松鼠小店打出的Slogan是“助力年轻人创业”。

　　后期，为了加速线下店扩张，三只松鼠对加盟商的选拔流程不断简化，甚至降到没有门槛，申请即可开店，同期还向加盟商推出一款供应链金融产品——加盟商没钱开店，贷款给你开店。

　　没有开店经验，没有零售经验，空有创业热情的“洗脑文化”，还大干快上，产出一大批选址有硬伤、服务有不足的亏损门店就是必然了。

03

回归经销

　　四年时间，线上起家的三只松鼠，以“尖牙利齿”进攻线下，却只尝了尝失败的味道，即迅速转道。

　　目前，三只松鼠凝心聚力围绕生产端在做转型——做坚果工厂，打造产品核心竞争力。

　　三只松鼠财报称，今年战略核心是聚焦坚果产业，转型供应链、建设坚果工厂，公司未来线下扩张主要模式将回归区域经销，全面布局线下分销市场。

　　产品方面，聚焦坚果，定向开发38款经销专供品，以适应流通批市渠道及县乡下沉市场的渠道销售场景;新开发47款零食独立小包装称重销售产品，以品牌岛柜的形式进驻各类型主力终端超市。

　　渠道方面，与546家经销商建立合作，重点开发批市旗舰店、热榜零食中岛、母婴店等渠道，入驻商超连锁。同时以年货节为销售节点进行区域化广告投放，带动区域经销提升。

　　对传统线下分销市场，章燎源再次雄心勃勃：“中国大概有4万个500平方以上的优质零售终端，三只松鼠的分销业务要拿下至少80%。计划到2023年力争实现50亿线下年销售。”

　　业内人士指出，三只松鼠虽然开始重仓线下分销，进入了多家主流卖场，但它并不投入进场费，仅靠品牌拉动销量很难大飞跃。譬如海天、康师傅、娃哈哈等线下强势的消费品牌，无一例外在渠道上投入了巨大的人力、物力、财力，才保证自己的产品占据了货架的C位。

　　实际上，在对线下自建渠道的复盘中，章燎源恰恰指出过传统经销渠道的高投入——“进入线下主力商超渠道需要投入大量的进场费、促销费、堆头费等费用”。

　　此外，区域经销、分销都存在对经销商的管理，窜货、临期品处理等，一系列问题也都是线上不存在的。进入线下分销，三只松鼠依然会碰到一堆“新知”。

　　竞争层面，几乎所有拥有成熟经销商渠道的休闲零食品牌，还都在提升渠道覆盖面和终端渗透率。有友食品通过618家经销商，实现了占比高达96.77%的经销商渠道营收。洽洽食品经销商渠道营收占比达88.32%，其通过国内950家、国外70家经销商在上半年实现23.65亿元的营收。

　　更吸引三只松鼠的可能是，类似洽洽食品、盐津铺子等以传统经销渠道为主的休闲零食企业，在盈利能力上远远超出自建门店终端的良品铺子、来伊份。

　　转向轻资产的经销渠道，配以坚果工厂强化产品核心竞争力，三只松鼠的线下新攻略能奏效吗?

江城股事会：

全文观点：盐津铺子是休闲食品四大金刚（三只松鼠、良品铺子、来伊份、盐津铺子）中成长性最好，潜力最大的个股，未来具有获利50%机会。

　　盐津铺子专注休闲食品行业，主要产品包括“盐津铺子”和“憨豆爸爸”系列休闲零食。2022年前三季度，盐津铺子预计实现归母净利润20083.38万元至21483.38万元，同比增长159.85%至177.96%，公司披露前三季度业绩预告，预计2022年前三季度实现归母净利2.01~2.15亿、同比+160%~178%，扣非净利1.79~1.86亿、同比+601%~629%;其中Q3归母净利0.72~0.86亿、同比+151%~200%，扣非净利0.65~0.72亿、同+797%~893%。

　　凭借高性价比的产品以及新规格新口味产品的铺货，公司上半年各大品类大都实现了较好增长，其中烘焙(含薯片)营收4.5亿元(同比+23.8%)、深海零食2.3亿元(同比+37.2%)、休闲鱼肉零食1.3亿元(同比+6.6%)、休闲素食1.1亿元(同比+48.4%)、豆制品0.98亿元(同比-4.7%)、果干0.85亿元(同比-27.6%)。

　　全渠道策略进入收获期驱动公司保持较好增长。除了品类聚焦及规格延伸外，全渠道布局也是推动公司Q2收入提速增长的重要因素。2021年面对KA渠道客流下滑，公司实施渠道转型，开始积极布局流量增长明显的零食专营渠道、之前未布局的流通渠道以及加速线上渠道发展。全渠道策略之下，公司2022H1经销及新渠道营收8.3亿元(同比+25.1%)电商渠道营收1.5亿元(同比+419.1%)、直营营收2.3亿元(同比-40.0%)。

　　盐津铺子表示，其前三季度业绩同比上升，主要由于公司聚焦核心产品，并实现产品在散装、定量装、小商品以及量贩装全规格发展，和在超市、电商、直播、社区团购等全渠道覆盖。产品和渠道的结构性持续优化、核心品类稳健增长，是其业绩增长的主要原因。

　　今年以来棕榈油、大豆、奶粉等原料价格上涨导致成本上升，但是6月份以后，棕榈油等价格大幅度下跌，未来成本下降可以带动盈利能力继续提高。

　　预计2022年EPS可以达到2.3元，增速接近100%，2023年达到3.2元，增速40%，连续高增长，按照40倍PE计算，目标价可以达到128元。

操盘策略：中秋节前收盘价86元，入场价位偏高，日线破位，主力诱空。保持耐心，等待最佳建仓时机。我将持续跟踪该股走势，在适合建仓价位及时公布，粉丝们可以多加关注。

　　基本面选股，技术面进出，不人云亦云，独立分析，只发原创，好股分享，手留余香。

　　盐津铺子(SZ002847)良品铺子(SH603719)三只松鼠(SZ300783)

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全民量化投资：

　　三只松鼠的逆风局!

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　　2003年1月，王传福闪电入主秦川汽车，比亚迪(002594)造车进入倒计时。

　　不到一年时间，比亚迪便造出了内部代号“316”的首款新车。难掩激动，王传福第一时间招来了全国经销商。

　　这天上海阴雨绵绵，气温近乎冰点，参与评审的经销商看着“316”，先是摇头，继而叹息，然后是失望转身。最终有人打破了现场的压抑气氛，“王总，这车就不要上市了，否则会把你的招牌都砸了”。

　　没人知道王传福那一刻，究竟是失望，还是愤怒，只见他拿起铁锤向这辆样车奋力砸下......

　　众人更不知的是，王传福这一锤，不仅砸了一辆车，还砸烂了他对燃油车的向往。后来比亚迪模仿丰田花冠推出了F3，并实现2年超10万的销量。但那时燃油车已不是王传福的战略所在，用同行话说“卖得再多，也是抄袭，永远做不成世界第一”。

　　2007年，在比亚迪深圳坪山基地落成仪式上，王传福以“未来是混合动力、电动车的天下”口号，宣告了比亚迪的新能源战略。

　　此后，王传福放弃了行业普遍采用的三元锂电池，投身到当时技术尚不成熟的磷酸铁锂电池研发中。这又引来了行业质疑，“王传福太超前了，他就是个疯子”。

　　但王传福不为所动，他逻辑清晰：安全廉价的磷酸铁锂电池，才是新能源汽车最好的实现路径。

　　10年以后，比亚迪自主研发的刀片电池震惊世界。2022年上半年比亚迪全球销量突破64万辆，力压特斯拉摘得全球电车桂冠，国产汽车第一次站到了世界之巅。

　　比亚迪的成功还在于，它通过创新战略赛道实现了弯道超越。试想，如果王传福坚持做燃油车，那世界上最多多出一个燃油车巨头，但也仅此而已。

　　这个案例告诉我们，企业一时的挫折困难并不可怕，关键是企业家要有前瞻判断，选对正确方向。

　　行业阵痛，“壮士断腕”

　　比亚迪的案例，具有很强的普适性。

　　尤其在大环境不确定性增加、市场急剧变化的时代，这种积极有效的战略调整往往能带领企业穿越周期，走向成功。

　　Google的3次战略转型，为它创造了30年的长盛不衰。腾讯坚持了产品创新的战略开放度，才有了微信这一颠覆性的社交工具。海尔从“电力驱动”转变为互联网“智能驱动”，才得以建立智慧家电生态圈........

　　一系列战略转型的成功案例，对正经历短期阵痛的坚果行业有极大的参考价值。

　　2009年，当时还是安徽一家企业营销负责人的章燎原在阿里巴巴十周年庆现场，看到了未来零售的数字化浪潮。当他发现坚果行业还是一个“小散乱”的线下格局后，便萌生了将其搬到线上的念头。

　　2012年，章燎原带着5个年轻人以及100万资金在芜湖创立了三只松鼠(300783)。从一开始，他便坚定站位电商零售。

　　事实证明，章燎原基于零售数字化的判断是正确的。在线上流量红利加持下，仅用7年时间，三只松鼠营收便突破100亿，并连续5年蝉联中国坚果销量第一名。这是中国零售史上的速度奇迹。即便传承百年的酱香名酒——泸州老窖(000568)，也只是在几年前站上了百亿台阶，而知名厨电苏泊尔(002032)突破百亿，则用了20多年。

　　三只松鼠不止上演了速度奇迹，它更以行业拓荒者的姿态，带动了坚果产业的发展。十年来，三只松鼠与400多家伙伴达成合作，带动供应链产值超500亿元，促进行业有序化、规模化、标准化健康发展。章燎原还借电商推动了休闲零食的线上化变革，此后如小仙炖、李雷与韩梅梅零食店等一众品牌借道电商，取得成功。

　　奇迹只是前行路上的美妙风景，三只松鼠的终极目标是服务好亿万消费者。依靠电商规模效应和渠道开放度，三只松鼠将全世界的优质坚果搬上了市民餐桌。这既带动了坚果规模化种植，增加了农人收入;还拉低了市价，推动了坚果的普及。而坚果中富含不饱和脂肪酸等营养，又大大改善了全民健康膳食。消费者的眼睛是雪亮的，连续多年稳居天猫及京东平台各大品牌粉丝榜第一是对三只松鼠“以消费者为中心”最好的回证。

　　可以毫不夸张地说，章燎原和他的同行们，做了一个利国利民的好生意。

　　自2019年开始，三只松鼠在营收相对平稳的背景下，实现了净利三连增，尤其2021年净利同比增长了36%，这背后是严格的成本控制与提前的筹谋布局。

　　但这并不是说三只松鼠可以高枕无忧。疫情下，行业渠道费用增加、产业链成本上升，以及激烈的竞争，共同压缩了行业的利润空间。这给行业敲响了警钟：在不可撼动的大环境面前，坚果品牌只能加速谋变。

　　2022年上半年，三只松鼠营收同比下滑22%，是近5年同期唯一的负增长。

　　这有来自行业的压力，但细究下来，更多的还是三只松鼠在主动求变。控制线上成本，开展渠道变革，采取股票激励，大举优化店面......为找到高质量发展路径，即便牺牲短期目标，也在所不惜。

　　例如，从2021年开始，三只松鼠便有计划优化业绩不好的线下门店。2022年上半年，三只松鼠关闭了238家投食店与联盟店。壮士断腕的背后可见三只松鼠求变的决心。

　　三只松鼠并不是放弃线下，相反通过培育优质门店、提升单店盈利能力等策略，让线下营收占比有了大幅提升。

　　坚果行业的阵痛，只是中国零售市场的一个缩影。

　　根据AVC推总数据，上半年国内家电零售额3389亿元，同比下滑9.3%。中国信通院发布的国内手机市场报告显示，上半年国内手机出货量1.36亿部，同比下降21.7%。宏观层面，上半年全国居民人均消费支出扣除价格因素，实际微增0.8%。

　　不止消费，在企业供给侧，按照清华大学一份统计数据，2022年上半年全国46万家公司宣布倒闭，300多万个体工商户注销.......

　　经济社会进步是螺旋式上升、波浪式前进的，行业周期波动并不可怕。但它却对企业战略选择提出了更高的要求：可以短暂蛰伏，可以断臂求生，但必须要找到更加长远、更加正确的发展路径。

　　这也要求我们用一种更长远、更辩证、更包容的心态来看待企业发展。

　　战火“燎原”，二次创业

　　2012年2月28日，松鼠老爹章燎原带着创始团队，做了一场气势如虹的创业宣言。

　　坦白讲，不是每个员工都能记得住宣言的全部内容，但他们一定记住了首尾两句“我们是颠覆者，我们是革命者”“(我们)为一个疯狂的事业聚集在一起，改变，颠覆，创造”。

　　做行业的颠覆者!松鼠人是这么说的，更是这样做的。此后，通过电商，三只松鼠不仅改变了坚果传统的线下零售模式，还颠覆了行业格局。

　　10年后，剥离业绩光环和舆情迷雾，面对线上流量见顶、获客成本激增、线下经营粗放、供应链跛脚等行业难题，章燎原又吹响了二次创业的集结号，这次他要“改变与创造”。

　　2022年4月22日，三只松鼠发布了“关于全面推进战略转型升级、迈向高质量发展的公告”。洋洋洒洒千字公告，勾勒出三只松鼠战略转型的核心逻辑：

　　第一，发展理念的转型升级——提升发展格局，全面升级使命、愿景、价值观;

　　第二，发展路径的转型升级——以科技为核心，深耕产品和产业，推动一二三产深度融合;

　　第三，发展模式的转型升级——从电商向全渠道转型，从单一品牌向多品牌转型，重构品牌力、渠道力与产品力。

　　具体来看，三只松鼠的使命强调了坚果的健康与普及，愿景则加入了乡村振兴与共同富裕的社会目标。

　　至此，我们可以窥得三只松鼠战略转型的两条核心路线：第一条消费需求线——构建健康平价处处可买到的坚果，实现全民普及;第二条产业供给线——通过整合坚果产业链，推动一二三产融合，带动乡村振兴和共同富裕。

　　而这两条逻辑线，又分别与战略规划中“发展模式”与“发展路径”一一对应。换言之，未雨绸缪的松鼠人，早已为它的战略路线，寻到了实现路径。

　　事实的确如此，就在三只松鼠战略升级那一刻，章燎原的二次创业也进入实操层面。

　　第一个大手笔是自建“示范工厂”。

　　2022年8月，三只松鼠每日坚果工厂正式投产，采用30万级洁净车间，36套全自动化生产产线设备，是行业最高标准。目前，工厂已经投产两条生产线，这个集生产与发货一体化的综合工厂，甚至可以做到直发消费者。预计年底前，围绕碧根果、夏威夷果、开心果三大核心单品的“示范工厂”也将陆续建成投产。

　　通过设备、工艺、研发升级，三只松鼠不仅提升了产品品质，还推动了企业高质量转型。

　　自建工厂的深层次意义还在于，通过二产工业化制造这个关键节点，三只松鼠真正链接起了一二三产，提升了全产业链的效率，并降低了行业成本。沿着这个方向，未来三只松鼠便能掌握产业发展的主动权与话语权，既能带动农人增收，也能保障国人的健康膳食。

　　2022年中央1号文件提出，要“持续推进农村一二三产业融合发展，重点发展农产品(000061)加工、农村电商等产业”。三只松鼠自建工厂，恰逢其时。

　　从行业来看，目前多数坚果品牌还在走代工、贴牌的生产模式。这个模式的优点是能快速起量，缺点是无法保证质量，也无法打造核心竞争力。相比之下，自建工厂的难点是资金投入，甚至影响短期业绩，但好处是赢在未来。

　　实际上，三只松鼠早已在行动。比如联合伙伴在云南临沧、广西龙州等地建立原材料种植基地;再如，自2019年开始以联合采购的方式，每年从新疆采购的核桃原料超万吨，有效带动了当地坚果产业发展.......

　　在自建工厂之外，章燎原另一个发力点是渠道开拓——线下分销。

　　在组织端，将六大经销与平台分销、KA销售、新渠道组建成全新的九大销售单元。目前，三只松鼠已经组建起具备丰富经验的百人销售团队，完成组织升级的第一步;

　　在渠道端，三只松鼠与546家经销商建立了长期合作，并重点开发批市旗舰店、热榜零食中岛、母婴店等新渠道。今年新增合作批市经销商100多个，并完成首批200多个岛型柜台的投放;

　　在产品端，开发38款经销专供产品，以适应流通批市与下沉渠道;新开发47款独立小包零食，以品牌岛柜的形式进驻终端超市。

　　组织力、渠道力、产品力三管其下，三只松鼠正加速向主流模式转型。

　　整体来看，“新制造”是从产业链供给端拓宽上游护城河，“新分销”是从下游消费端打开增量市场，两者构建了一个完整的供需生态闭环，这既抬高了三只松鼠的天花板，也为行业指明了方向。

　　衡量一家企业成功的标准，是创造自身价值。章燎原通过第一次创业，实现了这一目标。而衡量企业伟大的标准，则是创造社会价值。这便是新战略愿景下，章燎原进行的二次创业。如今，三只松鼠已经开了个好头儿。

　　大海航行，舵手决定航向

　　无论多接地气，战略永远都是“高高在上”的。

　　比如一名销售员，他的根本目标是想方设法卖货，而不是一味要求自己坚持战略。一名技术工程师，首先考虑的是算法架构的合理逻辑，也不是战略本身。

　　战略就像企业遥望的灯塔，虽然指出了方向，但要到达终点还需脚踏实地，躬身实践。换言之，战略只是第一步，在战略之下，企业还须找到切实可行的实现路径。

　　章燎原的思考还要更加深刻，“通常认为先有战略，再有战术，其实恰恰相反，往往是我们在实践中发现了具有决定性胜利的方法，就把这种方法升级为战略，所以战略本身并没有意义，其目的是固化与指导战术”。

　　以三只松鼠为例，“因为电商售卖坚果成功了，我们便将其升级为创业战略。当发现我们的产品成本与品质并没有多少优势后，我们升级了供应链战略.......”

　　在见证了三只松鼠从0到1，再从1到100的10年蝶变后，章燎原对战略的思考也愈发实用。

　　他坚信“只有卓越的管理，才能发挥战略的作用”。他甚至想到了三只松鼠可能存在3种死法，“其中之一便是死于战略再选择：盲目选择新战略，造成资源分散拖垮主业。”而“荣耀只属于真正在竞技场打拼的人。”

　　概括来看，章燎原掌舵下，三只松鼠的每一步战略选择都来源于底层的实践探索，这些探索为战略躯壳赋予了骨肉与灵魂。而这种更加务实、更加实事求是的做法，也在最大程度上保证了战略方向的正确性。

　　在坚持实践探索之外，我们还能从章燎原的思考中读出他的长期主义理念。“一切的领先都是暂时的优势”“遇到难事了，先磨一磨，在干中不断积累，长期学习”。

　　章燎原认为一切经济事物的发展，都是有生命周期的。对企业而言，每个周期又分为上升与下降两个阶段，上升视为荣耀，一路攀升，直至顶点;而后转入衰退，萧条，直到低谷点，而这又是由衰转盛的新起点，如此周而复始。“从长远看，短期低谷既是企业的拐点，也是战略机遇点”。

　　企业的战略规划者，就是要在拐点处蓄积力量、把握机遇，把企业推向新的高度。

　　全球最富盛名的管理学家彼得·德鲁克认为，战略是做正确的事，而管理则是把事情做正确。章燎原深以为然，“管理既是承载战略与经营的基本面，更是一项动辄十年的长期工程”。

　　在当下不确定的环境中，这套管理逻辑更有价值。“三只松鼠要在大方向正确的前提下，将管理作为最最重要的战略，通过至少十年探索，打造一套属于自己的可持续发展的管理系统，助力与承接产业落地，穿越行业周期。”

　　一个是从实践出发的实事求是，一个是不断学习的长期主义，章燎原为新战略寻得了最靠谱、最稳当、最具成长力的实现路径。这就是舵手的力量。

　　越来越多的案例得出这样一个结论：企业大脑决定企业的高度与生死。

　　1995年5月25日，盖茨在微软内部写了一封“互联网潮汐”的亲笔信，这封信让微软坚定站位互联网，最终成为了雄踞一方的互联网霸主。盖茨的了不起在于他看到了即将到来的行业转折，并通过20年的实践紧紧追赶了这一趋势。

　　但成也萧何，败也萧何。进入21世纪，微软错过了手机，这让它屈居于苹果之后。事后盖茨懊恼不已，自称犯了致命失误。

　　但历史不会给包含盖茨在内的任何人买单，这也是企业大脑的魅力所在。如同行驶大海的巨舰，掌舵人不仅要指明航向，还要握紧方向盘。

　　逆风起航，无畏向前

　　根据Frost&Sullivan数据预测，2025年我国休闲零食零售额将达1.1万亿元，2020-2025年复合增长率7.3%。坚果，依然是有美好前景的朝阳产业。

　　9月5日，中国食品工业协会坚果炒货专业委员会召开了线上会长工作会议。40多家坚果企业坚定了对行业的长期看好，并在短期承压中建立了同舟共济的合作意识。

　　章燎原认为，虽然目前行业整体销售有所停滞，但供给端在向更好的方向发展，整个产业链如何由过去的碎片化集聚成整体效益，实现总成本的领先及产业的多赢，对行业是一个很好的机会。

　　他提了4点建议：第一，强化风险防范意识，收缩非核心业务，防止盲目扩张;第二，更加注重现金流管理，更加注重细分市场;第三，提升管理内功，加大产品研发;第四，全行业同舟共济，共度难关。

　　相比坚果行业的短期阵痛，互联网，在线教育受到的冲击只会更大。但我们在中国企业家身上却看不到半点颓废。

　　2022年第二季度，小米手机出货量3910万台，同比减少26.2%。但8月11日，在雷军2022年度演讲中，我们依然看到来自企业家的自信：小米自动驾驶已经组建500人超级团队，第一期规划投入了33亿，将有140辆测试车在全国测试.......

　　与雷军的大手笔跨界造车不同，更多企业家还是围绕既有行业，做边缘创新。

　　6月10日，新东方教师董宇辉的直播间彻底火了。当天他冲进了抖音带货榜的前十。

　　在董宇辉背后，大家最关注的还是新东方的掌舵人俞敏洪。

　　据说，这位中国最传奇的教培之父，曾在行业崩塌后的内部会议上，当着一众高管三度落泪。之后，新东方坚定转向直播带货。

　　俞敏洪将直播经济定义为“商业的第三次革命”。第一次是大卖场，第二次是电商，第三次就是直播带货。他的逻辑在于：“产品最需要销售渠道，而当前最有效的销售除了代理，就是直播带货。”

　　2021年11月，新东方关停了K12核心业务。一个月后，新东方推出了直播平台“东方甄选”。如今他组建“新东方直播间”队伍，除农产品外，还推广新东方优质的教育产品，包含图书、智能学习设备以及文教用品。

　　一系列变革型探索后，俞敏洪完成了对新东方的重新定义，“成为一家以教育产品为核心的教育公司”。

　　俞敏洪也从一个怯生生的行业菜鸟，成了直播大咖。董宇辉等一众老师走火背后，是新东方的战略新生。

　　6月10日，新东方在线收盘价大涨39.37%。仅6月一个月，新东方在线股价便上涨了409%，如今已是4月连涨。凭着向死而生的艰难转型，俞敏洪的新东方又重拾了昔日荣光。

　　1985年张瑞敏砸烂了海尔76台冰箱，海尔终成王者。2003年王传福砸烂上亿新车，20年后成了世界最大的新能源汽车企业。2022年任正非喊话“让华为活下来”，但上半年华为却实现了3000亿营收......

　　每一个时代的王者，都要经历一场逆风飞行。

　　“人生如逆旅，我亦是行人。”面对行业阵痛，中国有识企业家们没有畏惧，更没有退缩，他们选择了积极迎战：主动求变，迎难而上，浴火淬炼，再攀高峰。既有战略性的前瞻布局，又有脚踏实地的下沉探索，宠辱不惊的他们正在创造未来。

　　平芜尽处是春山，且看他们打赢这场逆风局。

　　来 源：正和岛(ID：zhenghedao)

　　作 者：千树

　　(责任编辑：李显杰 )

　　本文转自和讯网三只松鼠(SZ300783) 沪深300(SH000300)

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思维纪要社：

核心与要点：

　　1)22H1，营收同比-21.8%，归母净利润-76.7%，扣非归母净利-90.84%;

　　2)营收端下滑：线上平台流量下滑严重;主动关停了不符合长期发展的线下门店;线下分销团队目前在组建，预计22Q3线下分销会表现不错;

　　3)利润端：受上半年原材料、油费、运费上涨影响;疫情导致仓库发货不畅，滞留产品的处置影响整体毛利率;广告投放费用增加;员工持股计划上半年股份支付;

　　4)转型思路：1)对坚果消费需求很有信心;2)用好自身规模及采购优势，向上延伸至生产端，目标未来3年实现坚果类80%自制;3)向下改线上分销为传统线下经销-卖场模式，拓品类;

　　5)转型带来利润增厚：采购价格便宜，免去制造代工费用。预计稳定后坚果毛利率会增加5-10%;

　　5)转型节奏：一年苦，两年甜，三年回归正常

公司董秘潘总：

营收：

　　22H1

　　1. 线上：线上平台流量下滑严重。20年缩减SKU后，公司整体对线上投放比较控制。22年疫情期间公司部分区域线上不能销售，这对线上以及整体的影响很大。

　　2. 线下门店：直营及加盟店22H1都做了优化。临时的集合店在快速崛起。过去线下门店定位是城市Mall中心品牌体验店为主。在 SKU减少以后，这个定位其实也有调整，公司对一些不太符合长期发展的门店主动做了关闭。

　　3. 分销：1)从去年秋堂会后，一方面开始组建线下分销团队，另一方面在去年的产品基础上，延伸线下的产品开发，目前发展比较符合预期。上半年不是坚果的销售旺季。目前主要还是渠道开发和市场培育阶段，规模效应尚未显现。预计从22Q3线下分销会表现不错。整个中秋节礼包出货大概能做到2亿;2)对平台型分销做了取舍，主动做了批发业务的归口整合。

22H1利润：

　　1. 部分原材料价格、油费、运费上涨，对毛利率有影响;

　　2. 疫情导致仓库发货不畅，滞留产品的处置影响整体毛利水平;

　　3. 广告投放费用：22H1央视+分众，一共有1亿+的广告费

　　4. 员工持股计划在报告期内有股份支付

　　Q：公司从去年开始提出两个方向，转型线下的后续布局和想法?

　　A：目前经销商大概有将近800家，包含定量装和散装的。从目前公司内部分销负责人的反馈来看，坚果礼盒市场反响非常不错。预计在中秋节档期的出货比较乐观。年内最重要是Q4。预计22Q4整个分销大概是会有比较积极的业绩。

　　今年针对一些线下的渠道和流通市场也做了一些尝试，但目前属于刚刚铺到市场，这块以沃尔玛系统为主要的测试单元，还需再观察整个市场情况。

　　Q：供应链延伸方面，安徽无为的坚果制造工厂上面已经开始投产了，后续布局和想法?

　　A：过去线上是增量市场，公司借助了相对强大的供应链组织能力，做到快速上新，整个企业的规模发展也比较快。但现在进入存量竞争中，我们认为极致供应链是企业的护城河和竞争壁垒。

　　我们现在要解决的是如何利用好供应链的优势，进入坚果的制造环节，用线上的思维重构建商品供应体系。比如公司现在的一个思路是”T+1+15” 。T是订单日期，1是要做到线上订单能在24小时之内发出;15就是生产日期和发出订单日期在15天之内。

　　对于线下渠道拓展，第一阶段主要围绕坚果当中的大单品进行。今年8月投产的第一个工厂是每日坚果工厂。预计在今年11月份还有三个坚果工厂会在安徽无为继续投产。

　　Q: 公司之前发布了一个关于设立坚果制造有限公司的公告，对于这个公司目前的情况以及未来规划?

　　A：这家公司将承接三只松鼠整个供应链转型。今年公司进行了事业部改制。公司成立的事业部包括线上事业部、线下事业部。线下事业部包括零食事业部和坚果事业部。坚果事业部今年比较大的动作就是进入自主制造的环节。刚才提到的4家制造的工厂，最后都会装在这家新设立的公司里。

　　Q：未来对于每日坚果品类后续的规划?

　　A：公司的目标是大概3年内，我们在坚果品类努力要做到80%左右都是自己工厂制造供应。大概2023年自主供应就陆续能做到40%左右。每日坚果面年有10亿+的销售体量，这个足以支撑一个新设立的6000平方36条线的工厂。

　　Q：未来随着公司产业链的垂直延伸，坚果的毛利率及净利率预计什么水平

　　A：制造环节嫁接进来、稳定之后，整个坚果板块毛利率预计会增加5-10%左右。

　　Q：22H1的市场推广费用的具体用途?后续市场推广方面的规划?

　　A：22H1央视广告投放费用7000万，主要以年货节为主;电梯广告投放费用3400万;影视剧植入约1000万。

　　Q：如何看待东方甄选这类?后续有没有投放广告的意愿?

　　A：公司团队与东方甄选处在合作框架的前期沟通中。但类似的线上渠道的问题是基本上每隔一两个月就会轮换一次品牌。但公司最大优势是基于消费者既有的对公司坚果品类上的认知，以及在年货节坚果礼产品的刚需。所以我们的平时或淡季的营销思路和年货旺季的运营思路是不一样的。营销上，公司还是会加大在年货节的营销。

　　Q：新分销上半年4.32亿元的规模，但同比其实是下滑的，原因?

　　A：之前是平台分销为主，也就是过去说的新通路和零售通。公司现在在这一块基本上业务量已经有所缩减了。我们目前的安排还是通过传统的经销商模式进入商超等主流渠道。

　　Q：公司之前提出2022年新分销希望做到30亿的目标。目前进度是怎么看?

　　A：公司之前向市场披露的今年新分销的目标，我们第二年是30亿。这个目标目前来讲我们团队还是很有信心完成的。

　　Q: 22年Q1~Q2公司上了一些定量装，包括散称的产品。这些产品在终端的动销情况如何?

　　A: 今年定量装有所调整，目前从鼠百里(??)那里了解到的情况看，效果还不错。今年比较突出的的坚果礼和散称零食。我们上个月才投下去，目前在终端投了有两200多个。下一步会把整个标杆市场放在沃尔玛系统里去打造。

　　Q：上半年对线下门店做了较多的优化和调整。预计下半年是否还会继续?

　　A：我们线下门店下半年会继续调整。我们给既有门店的大方向是在没有明确新模式情况下，态度还是会坚决的止损。

　　Q：坚果品类的竞争格局、竞争壁垒，长期的利润率、回报率怎么看?

　　A：首先，坚果和一般的零食最大的不同是，坚果有营养而且健康。随着大家对坚果的认知加深，现在身边坚果的日均摄入量相比前几年有显著性提高。

　　其次，三只松鼠的规模在中国和全世界坚果行业来讲，都有优势。我们过去的优势只在销售端，没有把整条供应链做整合。当我们带着规模进入到制造端后，规模优势在战略采购上就可以真正的发挥到极致。等于是吃到了之前从上游采购到制造端之间的利益。

　　第三，市场上我们也能看到一些区域性的品牌，或者线上商家，但是他们的规模不是我们的竞争对手，我们要思考的是怎么把整个的制造的供应链做透，怎么通过规模优势提升议价能力。

　　第四，国际坚果在中国本土的种植推广，这也不可小觑。过去采购的夏威夷果都来自澳洲，但现在中国云南和广西兆安已经种了400万亩了，再过几年，这个产品世界单一坚果最大产量的主产区就会在中国，所以这也是我们坚定不移要去自主进入到制造的一个原因，因为有了流通的规模优势，这时候要进入到线下市场，必须要通过大单品的方式,这也会增加公司的竞争力。

　　把坚果整个链条打通以后，会通过3~5年的时间把它变成三只松鼠真正的护城河，这也是我们今年战略转型的目标，从整个过去做电商转向供应商下了最大决心的考虑。

　　Q: 国内坚果企业在Q2都觉得成本压力非常大。但坚果是属于高附加值，低重量的品类。为什么会运输、能源会给带来很大的成本压力?

　　A：我们线上的业务，物流费用大概占10%左右。总共30%的不到的毛利，物流运输的费用有10个点，影响还是比较大的。另外，仓库都是针对销售区域设置的，比如说华东的仓设置在芜湖，广东的仓在肇庆，两广的仓在湖北，东北的仓在沈阳，华北的仓是在天津。但我们整个快递费是按区域谈的，并不是发一单货发全国统一价格。比如在华东区域内交货，起始价大概3元/公斤。但如果从华东发往东北或发广东，这个价格就要变成了4-5元/公斤。所以因为在Q2有疫情的影响，交付的费用就比平时高很多。

　　Q：展望下半年，运费是否还会是比较大的成本压力的来源?

　　A：我们现在全国范围内重新调整大仓布局。目前是7个仓。可能新的规划下只需要3-4个仓。仓越多，我们的对应的运输成本越高(???)。

　　Q：我们行业的一些其他公司的电商业务的毛利率普遍非常低。是不是在中国目前的运营环境下，电商的效益恶化的特别厉害?

　　A：这和电商的运营策略有关。大部分电商运营仍然是流量逻辑，但我们现在已经在转向用户运营的逻辑。互联网流量的红利褪去之后，靠折扣力度、投放费用的增加已经不能兑现流量的增长了。

　　Q：我们目前想要拓展的经销商，比较理想的画像是怎样的?

　　A：首先，我们在经销商的拓展方面，今年更加清晰了。我们全国设立6个区域，每个区域会根据对应的渠道和产品招商。基本上首先选在休闲零食，像方便水饮，以及经营跟我们的品类比较接近的、有比较好铺市率的经销商渠道中选择。其次，经销商可能代理某一个品类的前三的知名品牌，有代理知名品牌运营的经验。第三，在所在区域中类似品类中基本上属于规模在前5名以内的头牌的大商。我们在选取经销商时，还是比较看重他们的实力和服务以及渠道覆盖的能力。

　　Q: 招商上，我们会按区域划分经销商，还是会更细分比如，按不同的流通渠道和品类划分经销商?

　　A：会按区-品类区分经销商。

　　Q：今年消费降级。但坚果有点偏消费升级。如何展望坚果品类的景气度?

　　A：坚果品类从发展角度看生命周期很长，每个阶段消费者也会出现新的口味偏好和混搭的新品。从健康属性角度看，我们对坚果的品类还是比较有信心。

　　Q：目前公司在坚果原料上的布局和展望?

　　A：生产原料公司目前没有布局。公司发展思路是把战略采购优势发挥出来。所以全国坚果的种植大户和基地，像云南的夏威夷果、安徽的碧根果，和松鼠之间都有比较密切采销的合作的，我们从他那里采购原料。

　　原料的种植有一定的专业性，比如种植周期、技术沉淀等等。所以公司目前是跟一产的原料商从采购的角度合作。向一产的延伸对公司来说是还是相对长期的事，当下还是把采购和制造先做好。

　　Q：公司坚果原料进口和国产的占比现在大概是多少?

　　A：进口坚果大概对7成左右，比较大的进口单品比如夏威夷果、碧根果等。国产坚果单品就几个，比如新疆的纸皮核桃、东北的松子、安徽宁国和浙江临安的小核桃等。

　　Q：8月20日公司发了股票回购的公告，后面用来员工激励。当前时点股票回购是因为觉得股价偏低还是纯粹是为了激励员工?

　　A：去年回购过一次，均价在40元。从长期发展的角度，股权激励还是必要的。我们觉得目前是比较好的机会点，可以解决公司后续股权激励的股票来源问题。

　　Q：公司招的大商，他们和公司合作的动力，是因为公司在坚果里的品牌力比较强，还是因为公司会给他们更多的渠道利润空间?

　　A：首先还是对三只松鼠的品牌影响力非常认可。另外每年年货节坚果的市场是个刚需。此外，公司从产品规划到价盘稳定也做了很多积极的措施，对此经销商还是比较有信心。

　　Q：营销策略上，我们是否在终端加一些导购的人力，还是只是靠经销商终端铺货自然卖货?A：两方面都有。目前主要还是看经销商，但公司现在也有服务市场的分销团队。公司从去年6月新招了一名分销负责人到现在，公司全国范围内分销团队已经组建近150人左右了，分成了6个区域进行本地化服务，包括市场走访、经销商沟通协调、发货的一些等等。这块工作现在已经进入正轨状态了。

　　Q：今年坚果原料海外的供应，是否会出现供应紧张的情况?

　　A：目前看应该不会。两个原因：1)中国消费者对于坚果的消费习惯以零食坚果为主。但零食坚果占全球坚果数量的占比还是比较低的(???);2)坚果大类中有很多细分的果类。单品类紧缺不会影响整体的坚果市场。比如礼盒类产品，完全可以减少供应短缺、价格更高的坚果的使用量。买单品的消费者也会根据不同品类的性价比进行购买的变化。

　　Q：公司转型期间，向上拓展供应链，向下游拓展经销、渠道及品类。转型预计需要多久?预计何时看到转型带来的业绩回报?

　　A：一年苦，两年甜，三年回归正常。

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