2022-09-13今日SH601633股票最新净值和交易情况

研报院：

销量环比明显改善、原材料价格下行，整车和零部件3、4季度盈利存在超预期可能！

　　东方证券研报系统梳理了二季度整车及零部件企业经营情况，疫情影响了上半年行业整体盈利，预计下半年环比改善。但也不乏逆势改善的整车和零部件企业。

　　预计3、4季度将见到乘用车行业销量同比增速环比明显改善，在原材料价格下跌中，将见到行业整体盈利改善，部分优质整车和零部件公司盈利存在超预期的可能，将迎来盈利和估值双升。

1）疫情影响上半年行业整体盈利，预计下半年环比改善

　　上半年整车行业(数据口径含上市公司及非上市公司)营业收入4.09万亿元，同比下降4.7%;利润总额2129亿元，同比下降26.0%，在疫情反复、芯片供应紧张、原材料价格高企等不利因素影响下，整车行业营收及利润均出现下滑。

　　随着疫情得到控制，乘用车购置税政策出台，预计下半年行业销量将环比增长。上半年整车公司中比亚迪、长安汽车盈利实现同比大幅增长，零部件公司中经纬恒润、上声电子、文灿股份等2季度盈利实现翻倍以上增长。

2）2季度部分整车及零部件公司盈利逆市改善

　　上半年整车行业(数据口径为SW汽车整车)ROE3.22%，同比下降0.7个百分点;2季度ROE1.32%，同比、环比下降0.7、0.6个百分点。

　　零部件行业(数据口径为SW汽车零部件III)上半年R0E3.66%，同比下降1.5个百分点。2季度零部件行业ROE1.86%，同比下降0.6个百分点，环比提升0.1个百分点。

　　2季度整车公司中长安汽车、长城汽车、比亚迪等毛利率环比提升;零部件公司中经纬恒润爱柯迪等毛利率环比增长超过3个百分点。

3）存货：2季度整体周转天数同比增加，子行业增加幅度不同

　　2季度末整车行业(数据口径为SW汽车整车)存货占流动资产比重16.3%，同比、环比增长4个百分点、0.99个百分点，2季度未零部件(数据口径为SW汽车零部件III)存货占流动资产比重23.7%，同比、环比增长3.8个百分点、0.65个百分点

　　疫情得到控制，供应链稳步恢复，车企加快生产节拍，存货占流动资产比重同比有较大程度提升，乘用车行业存货周转天数同比提升相对较少。大部分零部件企业周转天数增加。

4）行业整体现金流季度环比改善

　　上半年整车行业(数据口径为SW汽车整车)经营活动现金流累计净额509.40亿元，同比下降8.6%，主要受1季度整车行业现金流净额-176.97亿元拖累;2季度整车行业经营活动现金流净额686.37亿元，同比、环比增长31.5%、487.8%，经营活动现金流情况同环比大幅改善，预计主要系长城汽车、比亚迪、上汽等现金流管控能力优化。

　　上半年零部件行业(数据口径为SW汽车零部件III)经营活动现金流累计净额210.42亿元，同比下滑30.5%，2季度零部件行业经营活动现金流净额环比增长544.3%，经营活动现金流环比显著好转。

　　展望后市，预计3、4季度将见到乘用车行业销量同比增速环比明显改善，在原材料价格下跌中，将见到行业整体盈利改善，部分优质整车和零部件公司盈利存在超预期的可能，将迎来盈利和估值双升。

资料来源：内容均来自券商公开研报，如有侵权，请联系删除！

风险提示：股市有风险，入市需谨慎！

免责声明：文章内容仅供参考，不构成投资建议，据此操作，风险自担！

投行学长：

上半周会惯性冲高，上证指数能突破60日均线（3278点）并站稳，才能确定反转。

上周五

　　宝明科技 建仓

　　智飞生物 减仓

　　红旗连锁 止盈

当前持仓:

　　「最新资产总值：3303445，2022年收益率：22%」

　　「89%」：长城汽车、智飞生物、濮阳惠成、宝明科技、川恒股份、粤桂股份。

　　「本记录仅供作者的长期投资记录，投资者据此操作，风险自担。」

索巴奇研社：

　　长城汽车(SH601633) 【中泰电子】汽车电子每日新闻速递

　　【电动化】

　　1)松下：宣布将在美国堪萨斯为特斯拉新建电池厂，预计投资金额达40亿美元，为特斯拉电动汽车供应一种新的高容量电池

　　2)Jeep：宣布其母公司Stellantis将于2025年前推出四款Jeep品牌的电动SUV车型，并在随后的5年内逐步淘汰所有内燃机车型

　　3)Harbinger：宣布将准备推出两款纯电动卡车底盘，让改装商根据客户的需求进行改装，预计首批产品将在2023年交付，并在2024年开始量产

　　4)吉利：宣布旗下RADAR雷达汽车品牌正式发布，首车聚焦纯电皮卡，将于下半年上市

　　【智能化】

　　1) 宝骏：2023款KiWi EV将于9月15日正式上市，新车提供智潮版、智奢版和大疆版三款车型配置，新车新增配色，并对内饰进行升级，搭载大疆车载智能驾驶系统。

　　2)长城：今年8月，长城汽车共销售新车88,226辆，同比增长18.81%，其中智能化销量占比达86%

　　3) 德赛西威：该公司的第三代智能座舱域控制器、4K高清屏等座舱产品产量快速爬坡，第四代智能座舱产品正在紧密开发，且已获得客户订单。

　　风险提示：公开资料可能存在信息滞后或更新不及时的风险

　　恳请鼎力支持中泰电子王芳团队!

展新聊股：

　　氢能源概念龙头股一览

全柴动力(600218):

　　龙头股，

　　雄韬股份、华昌化工

亿华通(688339):

　　龙头股，

美锦能源(000723):

　　龙头股

大洋电机(002249):

　　龙头股，

川润股份(002272):

　　龙头股，

　　长城汽车、金龙汽车、福田汽车、力帆科技等。

梁宏：

　　在底部，比的是忍耐，信心和决心。

　　我是有的，其他人我就不知道了。

　　这几天在港股非常低估位置，仅次高于08年金融危机一点点位置的估值拼命为港股打气。然后回帖大概95%不是来喷你就是不认同你观点的。可见一般。

　　我是经历过08年金融危机的美股和港股的。08年过去后港股后面两三年内有两个七十倍股，一个长城汽车，一个银河娱乐。所以现在港股高弹性的困境反转股我会牢牢拿住。

　　所以极端估值下就是持有和加仓两个选择。把贵的股票不断换过来加仓。

　　我们不持有文中股票，仅仅以此举例

紫禁北海：

　　//@紫禁北海:08年过去后港股后面两三年内有两个七十倍股，一个长城汽车，一个银河娱乐。所以现在港股高弹性的困境反转股我会牢牢拿住。

　　所以极端估值下就是持有和加仓两个选择。把贵的股票不断换过来加仓。

枫-价值派-禅寺中：

　　从广东开车近两千多公里，到达大理鸡足山碧云寺，刚刚办了入住。从此吃住在山上，我不是佛家弟子，但希望借此环境，修炼投资心性，与各位前辈共勉。

　　投资前辈们说，投资要想获得长久稳定盈利，不仅要有专业的金融知识，还有有非常人的心性!

　　我自知自己是常人，大多数人在投资领域因为人性的弱点及心性导致的失败，我也不可避免。

　　所以，我得刻意训练自己在这方面的定力。

　　今天打卡第一天。#价值投资之路# 长城汽车(SH601633) 隆基绿能(SH601012) 伊利股份(SH600887)

guuud：

　　长城汽车(SH601633) 插混销量跟狗屎一样。宁愿给车评人充值，也不愿意定价低一点，优惠给消费者，心太黑，不死才怪。

痛快舒畅：

　　你的“初恋”褶皱了吗?

向东北：

　　9月投诉榜再接再厉，继续霸榜无疑，哈弗真能作啊，上月是哈弗变相收费霸榜，这是把自己的中军往死里整啊，我怎么感觉长城内部有内奸啊?长城汽车(SH601633)长安汽车(SZ000625)赛力斯(SH601127)

向东北：

　　长城汽车(SH601633)比亚迪(SZ002594)长安汽车(SZ000625)

虎嗅APP：

　　如今，再苛刻的中国消费者也得承认，中国新能源汽车值得一看。

　　今年上半年，我国新能源汽车产销量都突破了350万辆，比去年同期增长了1.6倍。仅在7月份，我国新能源汽车在整个汽车市场的渗透率就接近了30%，其中自主品牌占到了绝对多数。

　　10辆新车里，3辆电动或混动车，这个目标即使放在1年前，很多人也觉得是痴人说梦。全国政协经济委员会副主任，工信部原部长苗圩在9月7日的一场论坛上感慨：

　　“2025年新能源汽车渗透率(达到)20%的目标，现在看来，大概率会在今年提前三年实现。”

　　不过，苗圩的话锋一转，又提到了中国车企缺芯少魂的现状。他提到，如今中国车企尽管意识到了车规级芯片问题对发展的制约，但大家对人工智能芯片、操作系统的重要性，尤其是整合“跨行业资源”的总体考虑，依旧有所欠缺。

　　“留给我们的时间窗口大概是三年，最多五年。”

　　显然，新能源汽车，尤其是电动汽车的大卖，并没有掩盖中国车企“缺芯少魂”的窘境。而如果这一问题持续搁置，那么自主品牌如今的辉煌，恐怕只能是昙花一现。

　　比烧钱更重要的，是整合资源

　　谈到缺芯少魂，似乎这个难题都是中国车企的专属。那么问题就来了，外国车企是怎么解决困难的呢?

答案很简单，重磅押注研发，高效整合资源。

　　还是以特斯拉为例。在很长一段时间内，大家对于该公司的关注重点，只是放在了其智能驾驶、储能电池以及超级充电等具体产品和技术点上，忽略了这家公司广泛的自研布局，以及强大的业务和资源整合能力。而正是这一点，才让特斯拉成为电动汽车行业的巨人，并持续领先。

　　在电池层面，特斯拉尽管与松下强强联合，并长期采购后者提供的电芯。但从BMS(电池管理系统)、电池包设计与生产、整车电子电气架构等层面，特斯拉均进行了广泛的自主研发。而在电池本身上，特斯拉还第一次在电动车上量产了无极耳的4680电池，展示了这家公司对于电动汽车“心脏”的领先技术理解。在智能驾驶领域，特斯拉的研发已经从算法扩展到了芯片范畴，打造了FSD自动驾驶专属高算力芯片。而在超快充领域，特斯拉自主研发的超快充网络也成为了行业标杆。

　　技术研发没有弯路，唯有长期的投入才能获得成效。当前，有战略思考的中国车企早已加大了这方面的资源投入，采用自研或合作的方式补齐短板。不过，如何将不同类型企业的资源，以及不同技术背景的人才有效统筹最终实现效率的最大化，成为了下一步困扰车企的难题。

花钱这件事不难，但难的是围绕新的研发与业务体系，建立与之相匹配高管团队和组织架构，并最终实现资源的高效整合。

　　毕竟，我们看过了太多“事先高调宣布战略合作，事后实际成果少之又少”的案例。

　　而在前两天，长城汽车高管团队的焕新，显然在这个方向迈出了坚实步伐。

　　在8月22日的哈弗品牌新能源战略发布会上，长城汽车公布了新一届管理团队成员，总裁穆峰、CGO首席增长官 李瑞峰、CTO首席技术官 王远力、CSCO首席供应链官 赵国庆、CPO首席制造官 孟树杰、CHO首席人力资源官 张苏杰、CFO首席财务官 李红栓和CQO首席质量官 齐元波悉数对外亮相。其中，穆峰和李瑞峰这两位一二把手，就尤其值得关注。

其中有哪些成绩，走了哪些弯路，穆峰显然一清二楚。

　　穆峰从2007年加入长城汽车后，一直负责技术研发工作，曾先后担任研发、商品战略、整车业务等重要业务的负责人，现同时还管理长城汽车技术研发分公司。简而言之，他的职业生涯经历了长城汽车从生产制造，向前端的技术研发进行探索的全过程。

显然，李瑞峰了解各个品牌的优势，以及它们各自服务的用户。

　　李瑞峰则是从大学毕业就加入了长城汽车。他自2014年起就担任集团销售公司的总经理。在李瑞峰的任职期间，堪称国产SUV“神车”的哈弗H6创出了单月销售超8万辆的佳绩，坦克300与哈弗大狗这样的新一代爆款车型也在涌现。

　　如今，长城汽车的员工规模已经接近8万人，其中30%的员工是研发人员。而在研发投入上，今年上半年长城汽车的研发投入为58.10亿元，同比增长100.55%。如此巨大的研发资源，需要懂技术的领导统筹安排，进行高效整合。而搭载了这些技术的新车，也都需要懂营销的高管实现大卖。相比较“让听得见炮火的人呼唤炮火”的华为，长城更倾向于“让开过炮的人指挥炮火”。对于智能汽车这种兼具高科技和制造业的复合型产业，懂业务且有过成功经历的高管，更适合走上管理岗位。

　　毕竟，无论是研发还是品牌，长城汽车的盘子铺的太大了。

　　统筹资源，打造“森林式生态”

　　坦率来说，造成如今中国汽车品牌“缺芯少魂”的原因是多方面的，但长期以来本土科技公司也对于芯片和操作系统层面投入不够，是其中的一项关键原因。

说白了，我国在智能汽车核心技术上的产业环境真的谈不上浓厚。

　　为此，在高管团队与哈弗品牌焕新之前，长城已经在品牌和技术领域进行了长期且全面的布局。

自动驾驶、智能座舱、三电（电池、电机、电控）、域控制器乃至氢能源，一辆智能汽车的各类关键领域，长城都成立了独立的技术公司。

　　尤其是在技术领域，长城的自研版图已经覆盖了新能源和智能化的方方面面。

　　自动驾驶方面，长城投资成立了毫末智行，研发乘用车和低速无人车的智能驾驶产品;在智能座舱领域，长城投资成立了仙豆智能，打造整车智能化产品;在三电方面，长城的蜂巢能源除了为自家车型提供电池包、电机以及纯电动和混动的动力总成，还向外部客户供货;最后在新能源汽车的前沿技术领域——氢能源上，长城还成立了未势能源，进行储氢系统、燃料电池发动机和电堆的开发。

　　值得关注的是，长城还孵化了诺博科技，专注于智能汽车各项域控制器，从中央电子单元和芯片层面入手，围绕智能汽车开发核心元器件。

　　上述这些业务和公司，都以区别于长城集团既有体系的独立公司运行，采用了科技和互联网公司而非传统制造行业的管理方式和人才体系。在几年各自探索边界和业务模式的“自由生长”后，长城汽车正在用“森林式生态”的体系化布局将各个业务模块融会贯通，共同协力突破中国汽车品牌“缺芯少魂”的窘境。

　　在刚刚过去的成都车展上，森林式生态体系赋能旗下品牌的成果已初具规模。新款哈弗H6 DHT、魏牌摩卡DHT-PHEV激光雷达版、坦克300 PHEV等车型悉数亮相。显然，将新技术直接搭载在集团爆款车型，而非用边缘车型“试水”的做法，体现了长城发展新能源和智能化的决心。而在车展现场，这些新车型也不出意外获得了媒体和用户的广泛关注。

这些有着购车经验的人群，需要车企的产品和运营更加精细化。

　　不过，消费者不会因为单纯的技术优势而为一款车买单。从技术到品牌和服务，最终形成用户可感知的价值点，还需要品牌运营上下功夫。毕竟伴随着中国汽车市场进入存量市场，增换购用户成为了主流消费群体。为此在品牌层面，长城汽车对旗下几大品牌进行了梳理和校准。

　　其中，集团的销量担当哈弗完成了新能源品牌的焕新，定位于“新能源SUV专家”;魏牌则专注于高端智能新能源，致力于为用户打造“0焦虑智能电动”产品;以硬派越野示人的坦克，将聚焦于打造“越野+新能源”车型;欧拉则主打细分电动车市场，以“更爱女人的汽车品牌”的定位深耕女性市场;长城皮卡则在保持了自己中国皮卡王者地位的同时，向新能源探索;而沙龙则将承担集团高端化和智能化的探索任务，向“机甲”方向迈进。

　　目前，长城汽车自主研发的各项前沿技术，已经在旗下各大品牌上实现了落地。其关键车型上的技术自研“浓度”正在持续提升。而在人才建设和用户运营的层面，长城汽车同样投入了大量精力，力图调动每一个个体，加入到破解“缺芯少魂”，打造优秀产品的道路中来。

　　决胜智能汽车时代，需要每一个人的“参与感”

正是这些普通的个体，构成了一家车企的形象和外界认知。

　　对于一家车企来说，讨好用户自然是第一要务。而对于员工的关怀和调动，也同样必不可少。

　　相比较过去，如今车企面向电动化与智能化的转型需要更多复合型人才。而在关键领域新技术的研发和工程上，也需要更加稳定且更具备创新意识的员工和管理团队。尤其是在面对旗下拥有科技、互联网、技术和生产制造等多个背景的企业时，如何跨业务、跨体系以及跨文化背景地让不同员工都能对齐企业的愿景和目标，并调动自己的自驱力，是管理层需要着重考虑的问题。

　　为此，长城汽车直接采用分享“物理蛋糕”的形式，与员工分享企业发展利益，构建员工的“参与感”。在2020、2021年，长城实施了两期股权激励计划，使长城成为汽车行业、乃至A股历史上，激励范围最广、激励人数最多的企业。这些员工包含各个职务层级、领域和关键岗位。据了解，未来长城汽车还将滚动实施广覆盖的股权激励模式。归根结底， 这一动作旨在实现将员工由“打工人”向“合伙人”的转变，为团队从上到下建立积极性和参与感。

而同样的力量，对用户也能“效果拔群”。

　　一个是让人“被迫接受指令”的公司，一个是自己亲身参与打造并能够获得可靠收益的事业，显然员工会选择后者，这便是“参与感”所带来的力量。

大家购车不再要解决“有无问题”，更在意这款车能够如何满足自己的需求。

　　在用户层面，基于多年的市场教育和日益宽阔的信息渠道，用户对各自的用车场景有了更加深入的认知与理解。相比较20年前，中国汽车消费者已经精明了许多。更重要的是，智能化让车企拥有了直达用户的渠道，而新能源则需要厂商围绕用户出行提供包括补能、出行规划和生活方式在内的更多需求。

例如在营销阶段，像哈弗大狗、长城炮这样热门车型的名称就直接由用户投票决定。而在产品的具体功能上，欧拉芭蕾猫一系列的女性关怀配置，同样出于用户的需求反馈。

　　为此，长城汽车的用户运营策略从过去B2B模式向B2C转型，即不再仅依靠经销商网络，而是直接与用户围绕产品、服务、品牌和价值四个维度开展共创。在产品企划、定义和开发阶段，便引入用户参与全流程，搜集用户建议完善产品。

　　通过围绕员工和用户的分享和共创，长城汽车在领导层迭代更新的同时，也对企业和市场中的每一个个体发出了邀请——大家无论是在企业内部还是外部，都能够参与到智能化和电动化浪潮之中，与车企一同成长。

　　写在最后

毕竟，尽管电动汽车的渗透率在短短3年就从个位数不到，提升到了如今接近30%的比例，但中国汽车产业突破“缺芯少魂”，依旧会是个艰难而漫长的过程。

　　历史的经验告诉我们，当身处在变革发生的过程中时，人们不仅应当关注短期策略和战术产生的即时效果，更要着眼于战略和战术可能带来的长期影响。

　　因此，如果想在过程中的每一个节点，都选择正确的路径并保持领先，绝不是一步棋下得好就能实现的。所以，不论是技术研发层面体系化的布局，以及组织机制方面通盘规划，抑或是市场营销和用户运营层面的机制创新，一家立志转型并领跑行业的公司都得把战略考虑清楚，动作执行到位。

　　毕竟，中国汽车品牌破解“缺芯少魂”的征程不是百米冲刺，而是要持续几年乃至多年的马拉松。而随着领导层的焕新，以及从上到下的深入变革，长城汽车已经成为了这条路上的领跑者。

一颗秋天的树：

　　回复@叫我欧阳锋: 其实很简单，供应链自主控制事情不是你想做就能做起来的，有能力做起来的就做起来，没能力的就用别人的，用被人的会不会被卡脖子，那就多选几个备胎供方，以上都可以推翻你所谓的悖论长城汽车(02333) 长城汽车(SH601633)//@叫我欧阳锋:回复@一颗秋天的树:所以悖论就在这里，比如长城用比亚迪的芯片，结果被比亚迪卡了脖子，所以长城长教训了，自己产业链，然后不但自己用，还可以供货给吉利，那么问题来了，长城以后会卡吉利脖子吗?吉利会相信长城不卡它脖子吗?如果这种担心存在，那长城所谓的对外供货，谁敢用呢?主机厂主导的供应链本身就有控制别人的风险。所以要做强的是第三方供应商。华为一个劲儿的发誓说，我不会造车，但还是让人担心，不敢用它的车机系统，为什么，说白了就是不信任。那么长城所谓开放的森林生态，怎么取信于人?长城汽车(SH601633) 长安汽车(SZ000625) 比亚迪(SZ002594)

无惧：

　　长城汽车的汽车的关注度远远落后吉利汽车和比亚迪，有点危险啊。

Matrix经纬之父：

　　汽车工业大变革中，谁是转型变革最富成效的玩家?

　　长城汽车——至少从今年、从现在开始，可以列入年度候选项了。

　　特别是最近，一系列业绩成绩、产品技术和组织面貌，都在呈现出新气象。

　　财绩上，2022年中期业绩各项数据醒目，净利润56亿元更是创5年新高。

　　技术上，超级混动方案柠檬混动DHT上线，效率、能耗和产品力都有口皆碑。智能驾驶方面的毫末智行，更是创造了业内最快的量产自动驾驶规模化落地纪录。

　　产品上，哈弗、魏牌、欧拉、坦克、长城皮卡以及沙龙都用新产品、新物种展现出竞争力，从车展关注度到订单都展现出赢麻体质。

　　方方面面展现出的成果和面貌，放在中国乃至全球汽车巨头中，转型成绩都确实数一数二。

　　要知道，就在2年前，长城汽车能否穿越周期、应对变革，内外都在关注。

　　内部，长城汽车如何迎接挑战和抓住机遇，讨论热烈。

　　外部，旧业态的竞争依旧激烈，新势力的声势愈加汹涌，还有疫情带来的全方位不确定性挑战。

　　但是现在，长城汽车用结果给出了证明，给出了一份车厂、企业穿越周期、面向智能科技时代变革的参考。

　　而且这份参考，随着新一届高管团队的首次亮相，公开了最重要的一章。

　　由8位高管组成的新组织架构，不仅是长城汽车转型中的变阵，更是一整套体系、一整套发展战略的展现。

　　△长城汽车新一届管理团队亮相哈弗新能源战略发布会

　　这套转型体系，被长城汽车叫做森林式生态体系。这套新组织架构，被称为“强后台、大中台、小前台”——多少有借鉴了科技互联网企业的痕迹。

　　但不同也是最值得关注的是，转型和变革中的长城汽车，不靠买业务，不靠挖高管，凭借激活组织，实现了自我能力的生长和释放。

　　或许再过几年，这个过程就会被以「长城汽车转型模式」写成商业教学案例。

　　长城汽车交出怎样的阶段性成果?

　　财报业绩上的关键数据，就是过去努力的结果体现。

　　但如果从产品、技术和组织架构，可以窥测推导未来更长时间周期内的可能性。

　　产品上，转型中的长城汽车，既做到了品类布局上的全，又实现了单个产品的爆款吸引力。具体来看：

　　哈弗，全球累计销量超过700万辆、成为中国SUV第一品牌之后，开启了全面的新能源转型，并且以哈弗H6打头阵，推出第三代H6柠檬超级混动DHT双子星，要把之前SUV一哥的产品力和影响力一以贯之延续。

　　魏牌，侧重高端智能化，最新的摩卡DHT-PHEV激光雷达版首搭“中国量产城市智能辅助驾驶系统”，在成都车展就引爆了展馆内外，而且这套智能驾驶系统的量产上车速度，全球范围内也是新纪录。

　　欧拉、坦克、长城皮卡和沙龙，则分别有目标明确的细分市场。

　　欧拉主打女性，坦克引爆硬派越野，长城皮卡引领了中国皮卡向上之路，沙龙则用机甲科技思路把智能化软硬件卷出了新高度。

　　长城汽车的产品，在过去一段时间展现的特点非常明显，赛道分得细，定位极其清晰，然后每一款发布就会在对应赛道引发轰动性关注，成为网红和爆款产品。

　　兵力看似不集中于一处，但又都有很能打。

　　这背后是啥机制和原理?

　　是统一技术布局、聚焦在关键技术突破的机制，是一处水源供全球的原理。

　　这种供应端上的布局，长城汽车现在就是明牌明打。

　　以整车为核心，从产业视角看核心是智能化、新能源和研发制造三大领域上的落子。

　　包括整车生产工艺、自研自产动力、底盘、座舱和驾驶等方方面面的软硬件，甚至能源相关的产业链都有前瞻性推进。

　　细分到技术上，智驾方向上已经披露的包括智能驾驶解决方案、智能计算平台、智慧线控底盘等等;新能源方向则有动力系统到清洁能源，覆盖纯电、混动、氢燃料动力以及前端氢能和光伏等领域。

　　而从这种布局中，也能感知到巨头大厂转身的挑战所在。

　　即便有过往的积累和资源，但面向转型的每一项布局，放在小公司、创业项目，都是100%投入的业务。

　　大厂的挑战就在于，怎么能够保障在每一项的投入和供应上，都是最大化的，都有最优解?

　　长城汽车给出的解法，就是全新的组织架构机制——在内部被称为组织架构3.0，也是为何新高管团队亮相也引发热议和关注的背后原因。

　　在哈弗新能源战略发布会现场，新一届高管团队站到了台前，一套总裁统筹之下的职务分工体系：

　　总裁穆峰统筹整体，增长、技术、供应链、制造、人力、财务和质量，7大板块都设立了管理一号位——实际从这样的设置，也能看出长城汽车转型中的侧重。

　　除了人力和财务这样的企业标配核心，长城汽车在增长、技术、供应链、制造和质量上都设置了高管责任人，包产到户，落实到人。

　　实际上，长城汽车还吸收科技互联网企业经验，在组织架构上实现了新体系变革，内部称为：组织架构3.0。

　　核心有三点：

　　第一，强后台、大中台、小前台。

　　强后台讲究粮草和弹药供应，技术、组织机制到人力资源等方面，展开储备式预研。

　　大中台则是能在商品研发和营销网络中，给作战单位提供全局性支援，随时实现补给。

　　小前台即一线作战单位，更直观来说就是长城汽车的各个品牌。

　　小前台也是长城汽车组织架构3.0中的“一车一品牌一公司”。

　　长城汽车为何能各有细分、侧重，而且每一个子品牌都拿出了爆款产品?

　　关键就在于从组织上激活了积极性，把充分授权下放到了每一个具体车品牌。

　　所以从长城汽车整体看，产品布局表现出的是“分兵”，但从组织活力策略上，旗下每一个车品牌和公司，在各自赛道和领域，都是100%聚焦的围歼，都把最优资源堆在了刀刃上。

　　这种按照一款车相关封装成一个作战团体的方式，能实现需求到产品、研发到用户的端到端。

　　有意思的是，同样在穿越智能化转型周期的华为，也进行了类似的组织架构变革，推出了各大业务军团——与长城汽车的“一车一品牌一公司”底层逻辑并无不同。

　　△长城汽车CEO穆峰

　　最后，长城汽车的组织架构变革中，还推出了激活每一个个体的举措。

　　在2021年长城汽车发布了史上最大规模的股权激励计划。推动员工由“打工者”向“合伙人”转变，并形成全新的“利益共同体”。

　　而这也是长城汽车创始人目前最核心的工作之一。之前就有长城汽车内部透露，魏建军做的主要就两件事：一是分权，二是分钱。

　　现在来看，这两件事都有了阶段性答案和成果。

　　如何打破大公司转型魔咒?森林式生态体系

　　分权和分钱这两大组织活力抓手，还被用在了长城汽车更大的体系中。

　　这套体系被叫作森林式生态体系。

　　在长城汽车的落地中，表现为孵化、推出和释放创业子公司，实现小步快跑和快速迭代。也有人把这种方式称为“供应链”、“大船放小船”，打破大公司转型关联太多太慢、大象转身不易等痼疾。

　　但从第一性原理出发，这种机制和方法，不就是我们再熟悉不过的包产到户吗?可以彻底激活个体的主观能动性。

　　所以开启转型以来，长城汽车快速推出并打造出了一批创业独角兽，他们在各自赛道和领域都速度惊人。

　　在智能化领域，主打自动驾驶方案的毫末智行，主打智能座舱的仙豆智能，主打域控制和网联网关的诺博科技。

　　在新能源及动力领域，有动力电池方向的蜂巢能源，有氢能燃料电池方向的未势能源，有动力系统和传动、转向系统的蜂巢易创，以及光伏光电领域的极电光能。

　　在研发制造领域，还有关键电子供应方向的曼德电子电气，以及底盘和车身关键件方向的精工汽车。

　　在长城汽车的森林式生态体系下，整体和部分的关系也得到了最优解。

　　整体上，打造森林式生态体系，是长城汽车以整车业务为核心，在智能化、新能源等转型方向上都希望实现核心技术的自研和掌握。

　　所以森林式生态中每一棵树木，都是全局整体下的点和线。也正是这种基于需求出发的供应，让生态内每一棵树木，从成长开始，就有技术模式到商业模式的闭环，快速跳过创业公司的早期生死挑战。

　　部分上，独木也能成林，这些森林式生态中的子公司也有主动参与外部竞争、创造超额效益的创业动力，把公司做大做强获得最大化的创业回报。

　　于是正是这种整体和部分、森林和独木，在利益、发展机制上的贯通，让长城汽车快速具备了转型机遇中的新能力，还是生长于自身过往积累的延长线上。

　　在森林式生态体系的驱动下，长城汽车拥有了智能科技时代的核心竞争力。

　　首先，拥有了完备且自主的新能源闭环。从电动、混动乃至氢能研发制造方面，拥有完整垂直且自主自研的供应链优势，新能源产业链布局的广泛性，中国车企中屈指可数。

　　其次，拥有了行业领先的智能化研发实力。在智能驾驶、智能座舱、智能服务等全维度智能化核心领域都有全栈自研能力，包括电子电气架构、自动驾驶、智慧线控底盘、智能座舱等前沿智能技术。

　　比如2020年出发的毫末智行，在自动驾驶的全球竞技中，利用长城的量产车资源优势和创业团队研发能力，在1000天内推出了“城市开放路况”下的智驾方案，要知道同样实现这样的能力，从谷歌、百度到特斯拉，都用了10年左右的时间。毫末智行的这1000天，几乎是自动驾驶技术到应用发展史上最快的1000天。

　　最后，将整车、新能源和智能化能力放在一起审视，把动力系统、核心零部件和生产制造放在一起审视，长城汽车呈现的不就是全链路核心生态的自研自产能力吗?

　　所以长城汽车完成周期穿越了吗?或许还是进行时。但方方面面来看，长城汽车确实已经全面驶上了智能科技转型的高速路。而这种转型成绩背后，除了战略方向上的笃定信念，也离不开坚定持续的技术研发投入。

　　根据披露，长城汽车在2022年上半年的研发投入达58.10亿元，同比增长了100.55%，占营业收入比重高达9.35%，并且到2025年研发投入将会累计达到1000亿元。

　　而这种大力研发投入，也成就了长城汽车在混动领域实现全球率先推出两挡双电机混联的柠檬混动DHT，成为中国汽车品牌中首个打破混动合资技术壁垒的高集成度油电混动技术;在智能化领域以长城汽车咖啡智能2.0版本推出为标志，由感知智能正式步入认知智能时代;以及在面向未来的氢能领域，长城旗下未势能源自主研发的“氢动力系统”，成为国际领先的车规级全场景解决方案，核心零部件国产化率100%，多项技术突破了“卡脖子”的行业痛点。

　　长城汽车用结果实践了“精准投入，持续追求领先”的研发理念。

　　如何评价「长城汽车转型模式」?

　　长城汽车是大公司，还是产品从中国走向了全球的大公司。

　　但在百年汽车工业未有之大变革中，大公司也往往是承压的那一个，被认为高速换胎的那一个。

　　在汽车领域或是其他大变革领域，长城汽车的转型模式并非“正统”。大公司通常有大公司的打法，所谓高举高打，自上而下收割。

　　最常见的就是组织上挖高管、梳理资源和业务：关、停、并、转。

　　战略上搞并购，买买买，短时间获得船票，能够确保公司通往下一个时代的赛场。

　　在海外，这种转型屡见不鲜，甚至还有以操盘如此转型的知名职业经理人。在国内，科技互联网领域也时有发生，比如互联网向移动互联网转型的周期，就发生过多起重磅并购。到了智能车转型时代，也有转型造车的公司通过买买买来实现转型。

　　但显然，长城汽车没有选择这样的转型模式。

　　从过程和结果上看，他选择了更本源、更纯粹但也更缓慢的那一种模式——

　　从内部出发，从自身出发，激活组织，相信自我，通过学习、布局和投入，构建出自我生长的能力，而且是一种可持续的竞争力。

　　这次亮相的高管中，几乎清一色都是十几年的老员工，有的甚至应届毕业以来就只有长城汽车这一段履历。比如总裁穆峰，2007年加入，距今15年了。首席增长官李瑞峰，2003年大学毕业后加入，19年了。首次供应链官赵国庆，22年了……他们都是长城汽车培养和成长起来的中坚，没有比这些人更懂长城汽车的文化和竞争力。

　　当然，这种现象固然有长城汽车选择的原因，毕竟其面临的新能源、智能化转型，与过去轻资产、快节奏的互联网转型截然不同，挖高管买业务的模式在做深做硬的制造领域，很难奏效，或者只能一时奏效。

　　重资产，硬创新，最后还是拼内功，比源源不断的内力输出。如果能力只是停留在一招一式，那就只会是花拳绣腿。

　　但从更深层次来看，这种转型周期里的选择，也是长城汽车基因和性格上的一以贯之。

　　在中国汽车领域，长城汽车有过从改装到生产制造的转型经验，也有敢于聚焦SUV暂停轿车的取舍，更有“拒绝合资”的壮举，最后历经30年红海竞争而做大越强，一度是销量最大的自主汽车品牌。

　　这种历经时间检验的底色，自然是对慢就是快的领悟，但也是长线思维和长跑思维下的结果。而众所周知，魏建军酷爱长跑，在2021年长城汽车智慧工厂马拉松中，率百人高管团队跑进工厂——既是展示制造功底，也像在传递转型和穿越周期的耐心。

　　所以评价「长城汽车转型模式」，可以从长城汽车出发，但也能回归到更加朴素的客观自然发展法则。

　　在时代级的机遇和挑战面前，人们往往短期内会高估变革速度，于是从快从急应对挑战，然后又往往在长期内低估了变革影响力，没有具备真正可持续的竞争力。

　　潮水转关之时，被关注的通常是流水的先后，但最后起到决定性作用的往往是流水的滔滔不绝。

　　而审视长城汽车的转型，从一开始关切的就不是速度，而是能力，从一开始紧迫的就不是先后，而是如何滔滔不绝。这是站在了自然法则的一方。

　　有趣的是，在汽车工业正在经历的变革中，舆论用新势力和老势力划分阵营，但回归自然法则，挑战和机遇面前不分新旧，考验的都是面向这种机遇和挑战的能力——

　　是否真正具备了核心竞争力?是否拥有了构建核心竞争力的能力?

　　这或许也会是百年汽车工业大变革中，最后能够成功穿越周期的试金石。

　　至少在科技领域，华为连续的成功转型和穿越周期，展现的就是这样的能力。

　　现在，同样以产品在全球知名的国产自主车企长城汽车，同样展现出一样的转型定力。

向东北：

　　长城汽车(SH601633)c长城汽车现在连漆面都做不好了吗?哈弗赤兔爆发漆面爆漆维权事件。为什么长城这次的品控演变最后成为群体维权事件?比亚迪(SZ002594)长安汽车(SZ000625) 重庆某4S点被群体维权车主围堵，网上发布维权声明、

许战海增长战略：

一、没有里斯的时代，只有时代的里斯

20世纪所学的东西，有一大部分都是错误的

　　Google创始人谢尔盖·布林说过：”我们唯一确定的是：我们在。现在到了颠覆过去、重新开始的时候了。”沿着旧地图，找不到新大陆。

在信息单一的工业时代，指鹿为马不是梦境，而是现实。

　　传统时代快速打造品牌的三板斧：请明星代言+砸电视广告+终端铺货。

这一切都是基于工业时代”被动接受信息”的打法

　　。过去，我们打开手机、电脑是搜索导向，自己想了解哪个品类的信息，再进行筛选。今天，抖音、今日头条、QQ、微信等头部互联网品牌，不再以栏、类、分类信息被动接受搜索，而是

产品越来越多且绝大部分同质，只有让消费者感觉到差异，就能赢得竞争

　　过去市场营销学的起点是消费者洞察。背后的逻辑就是，。定位理论认为不需要改变产品，而是通过对消费者认知的管理，让他以为”这件产品优于竞争对手。”

本质上，老定位认为，消费者是孤立的傻子，可以运用心理战术和大规模媒体投放，去影响他的认知

　　，实现最有利于竞争的市场地位。过去的用户是孤立的、弱势的、基本没有影响力的;今天的用户是社群的、强势的，彼此相互影响的。

并不是老定位所说的”心智一成不变”，反而化整为零，出现了从个体到群体的变化。

　　定位理论的精髓是”品牌=品类”，其根本前提是人的认知资源是有限的。在互联网时代，人们的认知从有限走向了无限。

营销方法是同质的

　　今天的竞争对手也变了。工业年代的竞争对手是明确的、稳定的、组织化的，因此;今天的竞争对手是不明确的，是颠覆式的、跨界的，你可能完全不知道对手在哪里，所以营销方法也是。

新消费时代，是非计划性消费，场景、人群和文化驱动。

　　工业时代的消费习惯趋向于计划性消费，心智驱动。

　　老定位理论认为”品牌核心任务是与众不同，实现认知差异化，并在顾客心智阶梯中占据有利位置”。

　　新定位理论认为”差异化只是一座桥，当差异化无法转化为品牌势能时，这个差异化就将会被竞争边缘化，企业须从全局构建竞争优势和品牌势能”。

新时代的品牌是一个不断击穿产品、渠道、人群、场景的过程

　　。品牌本质是解决竞争，只从心智资源出发寻求竞争方案，有时根本找不到答案。

　　全球领先的手机品牌，苹果、三星、小米、华为没有只做手机，聚焦手机的企业大多没有好下场。

　　康柏是笔记本电脑鼻祖，但只聚焦笔记本电脑，于是在手机品牌时代消失了，苹果、小米和华为都是有手机产品的品牌，且它们的笔记本产品同样受年轻人青睐。

　　很多人误以为”正宗可乐”救了可口可乐，这一点误导中国企业很多年，为了避免品类和品牌老化，可口可乐多年来一直强化场景、人群和文化，与时俱进抵抗品类和品牌老化。

品类聚焦战略、跨品类战略、多元化战略、产业链战略四种基本品牌战略中选择其一，帮助品牌明确竞争方向。

　　许战海咨询认为品牌需要根据不同竞争环境、竞争资源和竞争技能，做出最利于自身长期发展的竞争分析和竞争判断，在

品牌早期选择品类聚焦战略能获取哪些竞争优势？

　　1、有利于形成清晰的品牌认知优势，在顾客心智中迅速创建一个标签或者打下一个烙印

　　2、可以在大众市场形成规模化成本优势

　　3、可以在细分市场形成专业化专家优势

随着市场的发展，差异化品牌将面临两种选择：或者成为销量有限、价格高昂、成本高的专家品牌，或成为大批量、低成本的标准化产品生产商。

　　当产品早期制造出差异时，会产生鹤立鸡群效应，以此产生的光环必将引发一系列跟随者。有了第一个跟随者之后，差异化就不再与众不同，自此差异化开始走向”一般化”成为行业共性。

　　本田、雅马哈才是摩托车世界的巨人，逼迫哈雷、凯旋等品类聚焦型摩托车品牌放弃主流摩托车市场，成为销量有限、成本高的专家品牌。

品牌是否实施品类聚焦战略要看能否达成以下竞争成果：

　　1、通过品类聚焦战略能否实现顾客或潜在顾客不转向其它竞争者?

　　2、通过品类聚焦战略能否实现顾客或潜在顾客多次购买产品?

　　3、通过品类聚焦能否实现企业在产品品质、技术功能、性能指标、制造工艺、行业标准上的领先优势?

　　茅台通过品类聚焦战略，巩固一个市场：

　　①实现顾客不转向其它竞争者，成功做到竞争统治和战略防御;

　　②实现顾客多次购买产品。

　　并非所有品牌都可以通过品类聚焦战略创造竞争成果，朵唯女性手机很聚焦，纳爱斯聚焦男女牙膏，但是都无法实现真正行业标准的领先，也无法实现顾客选择优势。

　　如果通过品类聚焦战略，品牌如果不能实现以上三项竞争成果，那么就要考虑其它品牌战略模型。

二、长城的成功根源在竞争方向，而非品类聚焦

　　战略本质无非两点：

1、入局竞争，通过优势展开竞争

　　：当年聚焦SUV，是为了获取竞争优势，哈弗做到了。如同当年当当网聚焦图书、京东聚焦3c，都取得了竞争优势。对中小品牌而言，一入场就要通过优势展开竞争，此时聚焦某一个特性是办法之一。

2、动态竞争，及时将局部、短期优势转化为全局、长期优势

　　：差异化只是一座桥，品牌势能才是竞争方向，如果一个差异化无法帮助品牌取得势能，这个差异化就将会被边缘化。当当网没有及时将局部优势转化为全局优势，无法成为中国亚马逊，京东在竞争过程中及时将阶段性优势转化为全局性优势，成为中国电商巨头。

10年前的成功，不是因为里斯品类定位理论选择”SUV”品类的成功，而是竞争方向选择在”增量市场”的成功，聚焦SUV注定是时代的阶段性战略，而不是时空的长期性战略。长城汽车(SH601633)#长城汽车#

　　10年前，SUV是中国汽车业最大增量市场，哈弗聚焦SUV是正确竞争方向。我们要洞悉事物本质：

三、 成功不可复制，海马就是前车之鉴

今年7月仅销售202辆，MPV销量142辆，海马8S SUV销量仅60辆。#海马汽车#

　　海马汽车2016年12月实现汽车销量2.62万辆。2017年海马汽车选择与老定位理论合作，开始启动品类聚焦战略，聚焦SUV和强动力。从此销量连年巨幅下滑，

　　公开数据显示，海马汽车两年里巨亏26.31亿元，基本抵消2003年以来累积16年的净利润23.23亿元，十几年赚的钱还不够2年亏损的钱，而且亏损势头还没有明显的止住，今年上半年仍继续亏损9778.06万元。

现象的背后是本质，海马汽车”强动力SUV”的战略定位到底出了什么问题?海马集团背后的战略定位顾问对中国汽车业的理解到底到不到位?

　　海马定位“强动力SUV”，面对的是哈弗SUV，背后都是老定位理论的引导。5年前的SUV方向已经过十多年的国内市场发展，行业日趋成熟，要面对强大和领先的竞争品牌。

　　海马汽车的很多用户认为海马既没有明显的缺点，也没有明显的优点。当海马汽车突然强调“强动力SUV”时，就必须考虑到海马汽车老用户的固有看法，这些老用户眼里，强动力真的可以成为海马汽车的优势和标签吗?

　　如果海马汽车没有明确“强动力”，用户不会用挑剔的眼光评价它，然而海马一旦用“强动力”作为标签，用户就会给出他们更为挑剔的评价和审判。

　　老定位理论改造老品牌，失败案例大多因为教条信仰和执行“一词抢占心智”，忽略了对重症病人，不能用猛药。

　　看似正确的战略，例如聚焦品类、舍弃多余动作等战略观念，如果没有结合实际，就一定会犯错。从海马汽车身上，我们至少应该总结三个适合中国本土的经验：

(1)定位是战略问题、是关键问题，定的好能帮助企业，定的不好反而可能要了企业的命；

(2)向强者进攻，前提是：有能力攻击到对手七寸，有能力建立起认知壁垒进行防御；

(3)不要革命性地改变一个品牌原有的认知，这必然会造成市场灾难，即使这个品牌在顾客心智中没有明显的特征。

海马汽车失败的关键，就是和长城汽车共用一家战略定位咨询公司

　　两军对垒，管理和训练队伍也许可以共用一种方法，但绝不可能共用一个作战参谋，除非是模拟游戏。海马汽车和长城汽车，背后竟然共用一家老定位理论体系的战略定位咨询公司，这种情况很少见，要么弱势一方太想借鉴强势一方成功经验，要么就不了解战略定位咨询的行业潜规则。

　　正巧的是，这家老定位理论体系的咨询公司曾辅导奥克斯空调pk格力，导致格力集团董事长董明珠公开控告奥克斯。奥克斯搞互联网直卖空调，他们就辅导海马汽车也搞互联网直卖汽车;奥克斯PK领头羊格力，他们就辅导海马同样PK领头羊哈弗H6。

就是双方实力相差不大，双方都拥有清晰的消费者认知，双方都能在PK中获取流量和认知势能。

　　蒙牛PK伊利、奥克斯PK格力，这两个案例都有一个前提，

　　消费者很清楚蒙牛和伊利是牛奶，奥克斯和格力是空调，然而海马是什么?很多消费者仍然不清楚海马汽车是国产品牌，还是合资品牌;要知道，海马品牌生产SUV、轿车、MPV等多个车型，本身品牌认知也很模糊;哈弗则是一个专注SUV的汽车品牌，这种比较式营销只会给强者输送流量和认知势能，对哈弗SUV好处甚多，对海马汽车好处甚少。这有点像海尔电脑当年销量大幅下滑时，无论多么用力PK联想电脑都无益于事。

　　除非海马有能力攻击到哈弗SUV的七寸，也有能力针对哈弗SUV建立起自己的认知壁垒进行战略防御，否则，对一个明确的竞争品牌最好不要进行比较式攻击，开这种先例反而会引起行业内的负面认知。

　　衡量“强动力SUV”这一定位正不正确，两年时间肯定可以得到反馈，然而海马汽车在定位的两年后销量一直下滑，铁的事实已经告诉我们“强动力SUV”这个定位存在的巨大问题。

“中国斯巴鲁”这张大饼，可能会害了海马汽车

　　凡能甘受艰难险阻的人，往往是有更大企图心的人，他们拥有“虽千万人，吾往矣”的意志力;凡能忍受长时间变革艰辛的企业家，往往也是有更大野心的梦想家。海马汽车景柱先生应该是一位令人钦佩的企业家，他所图谋的一定是一个更大的未来，我们知道老定位理论为他画了“中国斯巴鲁”这张大饼，这张大饼也许就是海马汽车甘受企业变革艰辛万苦的原动力。

中国斯巴鲁的梦想，极有可能像斯巴鲁今天在中国市场的严峻现实一样灰暗。另外，时空关系不一样，斯巴鲁当年的发展环境与今天的中国市场相差甚远。

　　英雄都值得敬佩，无论他会成功还会失败!然而，我们必须指出：

关于战略定位，是一个方向性问题，更是一个影响到汽车品牌生死存亡的战略问题。

　　真正高明的将军，懂得先求不败，再求取胜。孙子曰：昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。

　　关于作者 |许战海咨询汽车战略研究小组

　　- End -

帮助中国头部企业

在战略上少走弯路

　　许战海咨询，“竞争先生许战海”创办，2019年创立新定位理论，核心咨询团队长期服务于北京汽车、福田集团、今麦郎、回头客、王力集团、小米集团、王老吉、六个核桃、蒙牛、新浪等知名品牌。

量子位：

　　汽车工业大变革中，谁是转型变革最富成效的玩家?

长城汽车

　　——至少从今年、从现在开始，可以列入年度候选项了。

　　特别是最近，一系列业绩成绩、产品技术和组织面貌，都在呈现出新气象。

　　财绩上，2022年中期业绩各项数据醒目，净利润56亿元更是创5年新高。

柠檬混动DHT

　　技术上，超级混动方案上线，效率、能耗和产品力都有口皆碑。智能驾驶方面的毫末智行，更是创造了业内最快的。

哈弗、魏牌、欧拉、坦克、长城皮卡以及沙龙

　　产品上，都用新产品、新物种展现出竞争力，从车展关注度到订单都展现出赢麻体质。

　　方方面面展现出的成果和面貌，放在中国乃至全球汽车巨头中，转型成绩都确实数一数二。

　　要知道，就在2年前，长城汽车能否穿越周期、应对变革，内外都在关注。

　　内部，长城汽车如何迎接挑战和抓住机遇，讨论热烈。

　　外部，旧业态的竞争依旧激烈，新势力的声势愈加汹涌，还有疫情带来的全方位不确定性挑战。

　　但是现在，长城汽车用结果给出了证明，给出了一份车厂、企业穿越周期、面向智能科技时代变革的参考。

新一届高管团队的首次亮相

　　而且这份参考，随着，公开了最重要的一章。

不仅是长城汽车转型中的变阵，更是一整套体系、一整套发展战略的展现

　　由8位高管组成的新组织架构，。

　　△长城汽车新一届管理团队亮相哈弗新能源战略发布会

森林式生态体系

　　这套转型体系，被长城汽车叫做。这套新组织架构，被称为——多少有借鉴了科技互联网企业的痕迹。

不靠买业务，不靠挖高管，凭借激活组织，实现了自我能力的生长和释放

　　但不同也是最值得关注的是，转型和变革中的长城汽车，。

「长城汽车转型模式」

　　或许再过几年，这个过程就会被以写成商业教学案例。

　　长城汽车交出怎样的阶段性成果?

财报业绩

　　上的关键数据，就是过去努力的结果体现。

产品、技术和组织架构

　　但如果从，可以窥测推导未来更长时间周期内的可能性。

　　产品上，转型中的长城汽车，既做到了品类布局上的全，又实现了单个产品的爆款吸引力。具体来看：

哈弗

　　，全球累计销量超过700万辆、成为中国SUV第一品牌之后，开启了全面的新能源转型，并且以哈弗H6打头阵，推出第三代H6柠檬超级混动DHT双子星，要把之前SUV一哥的产品力和影响力一以贯之延续。

魏牌

　　，侧重高端智能化，最新的摩卡DHT-PHEV激光雷达版首搭“中国量产城市智能辅助驾驶系统”，在成都车展就引爆了展馆内外，而且这套智能驾驶系统的量产上车速度，全球范围内也是新纪录。

　　欧拉、坦克、长城皮卡和沙龙，则分别有目标明确的细分市场。

欧拉

　　主打女性，引爆硬派越野，引领了中国皮卡向上之路，则用机甲科技思路把智能化软硬件卷出了新高度。

　　长城汽车的产品，在过去一段时间展现的特点非常明显，赛道分得细，定位极其清晰，然后每一款发布就会在对应赛道引发轰动性关注，成为网红和爆款产品。

兵力看似不集中于一处，但又都有很能打。

　　这背后是啥机制和原理?

是统一技术布局、聚焦在关键技术突破的机制，是一处水源供全球的原理。

　　这种供应端上的布局，长城汽车现在就是明牌明打。

　　以整车为核心，从产业视角看核心是智能化、新能源和研发制造三大领域上的落子。

　　包括整车生产工艺、自研自产动力、底盘、座舱和驾驶等方方面面的软硬件，甚至能源相关的产业链都有前瞻性推进。

　　细分到技术上，智驾方向上已经披露的包括智能驾驶解决方案、智能计算平台、智慧线控底盘等等;新能源方向则有动力系统到清洁能源，覆盖纯电、混动、氢燃料动力以及前端氢能和光伏等领域。

　　而从这种布局中，也能感知到巨头大厂转身的挑战所在。

　　即便有过往的积累和资源，但面向转型的每一项布局，放在小公司、创业项目，都是100%投入的业务。

　　大厂的挑战就在于，怎么能够保障在每一项的投入和供应上，都是最大化的，都有最优解?

全新的组织架构机制

　　长城汽车给出的解法，就是——在内部被称为组织架构3.0，也是为何新高管团队亮相也引发热议和关注的背后原因。

一套总裁统筹之下的职务分工体系：

　　在哈弗新能源战略发布会现场，新一届高管团队站到了台前，

　　总裁穆峰统筹整体，增长、技术、供应链、制造、人力、财务和质量，7大板块都设立了管理一号位——实际从这样的设置，也能看出长城汽车转型中的侧重。

　　除了人力和财务这样的企业标配核心，长城汽车在增长、技术、供应链、制造和质量上都设置了高管责任人，包产到户，落实到人。

组织架构3.0。

　　实际上，长城汽车还吸收科技互联网企业经验，在组织架构上实现了新体系变革，内部称为：

　　核心有三点：

第一，强后台、大中台、小前台。

　　强后台讲究粮草和弹药供应，技术、组织机制到人力资源等方面，展开储备式预研。

　　大中台则是能在商品研发和营销网络中，给作战单位提供全局性支援，随时实现补给。

　　小前台即一线作战单位，更直观来说就是长城汽车的各个品牌。

小前台也是长城汽车组织架构3.0中的“一车一品牌一公司”。

　　长城汽车为何能各有细分、侧重，而且每一个子品牌都拿出了爆款产品?

　　关键就在于从组织上激活了积极性，把充分授权下放到了每一个具体车品牌。

　　所以从长城汽车整体看，产品布局表现出的是“分兵”，但从组织活力策略上，旗下每一个车品牌和公司，在各自赛道和领域，都是100%聚焦的围歼，都把最优资源堆在了刀刃上。

　　这种按照一款车相关封装成一个作战团体的方式，能实现需求到产品、研发到用户的端到端。

　　有意思的是，同样在穿越智能化转型周期的华为，也进行了类似的组织架构变革，推出了各大业务军团——与长城汽车的“一车一品牌一公司”底层逻辑并无不同。

　　△长城汽车CEO穆峰

最后，长城汽车的组织架构变革中，还推出了激活每一个个体的举措。

　　在2021年长城汽车发布了史上最大规模的股权激励计划。推动员工由“打工者”向“合伙人”转变，并形成全新的“利益共同体”。

一是分权，二是分钱。

　　而这也是长城汽车创始人目前最核心的工作之一。之前就有长城汽车内部透露，魏建军做的主要就两件事：

　　现在来看，这两件事都有了阶段性答案和成果。

　　如何打破大公司转型魔咒?森林式生态体系

　　分权和分钱这两大组织活力抓手，还被用在了长城汽车更大的体系中。

森林式生态体系

　　这套体系被叫作。

　　在长城汽车的落地中，表现为孵化、推出和释放创业子公司，实现小步快跑和快速迭代。也有人把这种方式称为“供应链”、“大船放小船”，打破大公司转型关联太多太慢、大象转身不易等痼疾。

　　但从第一性原理出发，这种机制和方法，不就是我们再熟悉不过的包产到户吗?可以彻底激活个体的主观能动性。

　　所以开启转型以来，长城汽车快速推出并打造出了一批创业独角兽，他们在各自赛道和领域都速度惊人。

　　在智能化领域，主打自动驾驶方案的毫末智行，主打智能座舱的仙豆智能，主打域控制和网联网关的诺博科技。

　　在新能源及动力领域，有动力电池方向的蜂巢能源，有氢能燃料电池方向的未势能源，有动力系统和传动、转向系统的蜂巢易创，以及光伏光电领域的极电光能。

　　在研发制造领域，还有关键电子供应方向的曼德电子电气，以及底盘和车身关键件方向的精工汽车。

　　在长城汽车的森林式生态体系下，整体和部分的关系也得到了最优解。

　　整体上，打造森林式生态体系，是长城汽车以整车业务为核心，在智能化、新能源等转型方向上都希望实现核心技术的自研和掌握。

森林式生态中每一棵树木，都是全局整体下的点和线

　　所以。也正是这种基于需求出发的供应，让生态内每一棵树木，从成长开始，就有技术模式到商业模式的闭环，快速跳过创业公司的早期生死挑战。

　　部分上，独木也能成林，这些森林式生态中的子公司也有主动参与外部竞争、创造超额效益的创业动力，把公司做大做强获得最大化的创业回报。

　　于是正是这种整体和部分、森林和独木，在利益、发展机制上的贯通，让长城汽车快速具备了转型机遇中的新能力，还是生长于自身过往积累的延长线上。

在森林式生态体系的驱动下，长城汽车拥有了智能科技时代的核心竞争力。

　　首先，拥有了完备且自主的新能源闭环。从电动、混动乃至氢能研发制造方面，拥有完整垂直且自主自研的供应链优势，新能源产业链布局的广泛性，中国车企中屈指可数。

　　其次，拥有了行业领先的智能化研发实力。在智能驾驶、智能座舱、智能服务等全维度智能化核心领域都有全栈自研能力，包括电子电气架构、自动驾驶、智慧线控底盘、智能座舱等前沿智能技术。

　　比如2020年出发的毫末智行，在自动驾驶的全球竞技中，利用长城的量产车资源优势和创业团队研发能力，在1000天内推出了“城市开放路况”下的智驾方案，要知道同样实现这样的能力，从谷歌、百度到特斯拉，都用了10年左右的时间。毫末智行的这1000天，几乎是自动驾驶技术到应用发展史上最快的1000天。

　　最后，将整车、新能源和智能化能力放在一起审视，把动力系统、核心零部件和生产制造放在一起审视，长城汽车呈现的不就是全链路核心生态的自研自产能力吗?

　　所以长城汽车完成周期穿越了吗?或许还是进行时。但方方面面来看，长城汽车确实已经全面驶上了智能科技转型的高速路。而这种转型成绩背后，除了战略方向上的笃定信念，也离不开坚定持续的技术研发投入。

　　根据披露，长城汽车在2022年上半年的研发投入达58.10亿元，同比增长了100.55%，占营业收入比重高达9.35%，并且到2025年研发投入将会累计达到1000亿元。

　　而这种大力研发投入，也成就了长城汽车在混动领域实现全球率先推出两挡双电机混联的柠檬混动DHT，成为中国汽车品牌中首个打破混动合资技术壁垒的高集成度油电混动技术;在智能化领域以长城汽车咖啡智能2.0版本推出为标志，由感知智能正式步入认知智能时代;以及在面向未来的氢能领域，长城旗下未势能源自主研发的“氢动力系统”，成为国际领先的车规级全场景解决方案，核心零部件国产化率100%，多项技术突破了“卡脖子”的行业痛点。

　　长城汽车用结果实践了“精准投入，持续追求领先”的研发理念。

　　如何评价「长城汽车转型模式」?

　　长城汽车是大公司，还是产品从中国走向了全球的大公司。

　　但在百年汽车工业未有之大变革中，大公司也往往是承压的那一个，被认为高速换胎的那一个。

　　在汽车领域或是其他大变革领域，长城汽车的转型模式并非“正统”。大公司通常有大公司的打法，所谓高举高打，自上而下收割。

　　最常见的就是组织上挖高管、梳理资源和业务：关、停、并、转。

　　战略上搞并购，买买买，短时间获得船票，能够确保公司通往下一个时代的赛场。

　　在海外，这种转型屡见不鲜，甚至还有以操盘如此转型的知名职业经理人。在国内，科技互联网领域也时有发生，比如互联网向移动互联网转型的周期，就发生过多起重磅并购。到了智能车转型时代，也有转型造车的公司通过买买买来实现转型。

　　但显然，长城汽车没有选择这样的转型模式。

　　从过程和结果上看，他选择了更本源、更纯粹但也更缓慢的那一种模式——

从内部出发，从自身出发，激活组织，相信自我，通过学习、布局和投入，构建出自我生长的能力，而且是一种可持续的竞争力。

　　这次亮相的高管中，几乎清一色都是十几年的老员工，有的甚至应届毕业以来就只有长城汽车这一段履历。比如总裁穆峰，2007年加入，距今15年了。首席增长官李瑞峰，2003年大学毕业后加入，19年了。首次供应链官赵国庆，22年了……他们都是长城汽车培养和成长起来的中坚，没有比这些人更懂长城汽车的文化和竞争力。

　　当然，这种现象固然有长城汽车选择的原因，毕竟其面临的新能源、智能化转型，与过去轻资产、快节奏的互联网转型截然不同，挖高管买业务的模式在做深做硬的制造领域，很难奏效，或者只能一时奏效。

　　重资产，硬创新，最后还是拼内功，比源源不断的内力输出。如果能力只是停留在一招一式，那就只会是花拳绣腿。

　　但从更深层次来看，这种转型周期里的选择，也是长城汽车基因和性格上的一以贯之。

　　在中国汽车领域，长城汽车有过从改装到生产制造的转型经验，也有敢于聚焦SUV暂停轿车的取舍，更有“拒绝合资”的壮举，最后历经30年红海竞争而做大越强，一度是销量最大的自主汽车品牌。

　　这种历经时间检验的底色，自然是对慢就是快的领悟，但也是长线思维和长跑思维下的结果。而众所周知，魏建军酷爱长跑，在2021年长城汽车智慧工厂马拉松中，率百人高管团队跑进工厂——既是展示制造功底，也像在传递转型和穿越周期的耐心。

　　所以评价「长城汽车转型模式」，可以从长城汽车出发，但也能回归到更加朴素的客观自然发展法则。

　　在时代级的机遇和挑战面前，人们往往短期内会高估变革速度，于是从快从急应对挑战，然后又往往在长期内低估了变革影响力，没有具备真正可持续的竞争力。

潮水转关之时，被关注的通常是流水的先后，但最后起到决定性作用的往往是流水的滔滔不绝。

　　而审视长城汽车的转型，从一开始关切的就不是速度，而是能力，从一开始紧迫的就不是先后，而是如何滔滔不绝。这是站在了自然法则的一方。

　　有趣的是，在汽车工业正在经历的变革中，舆论用新势力和老势力划分阵营，但回归自然法则，挑战和机遇面前不分新旧，考验的都是面向这种机遇和挑战的能力——

　　是否真正具备了核心竞争力?是否拥有了构建核心竞争力的能力?

　　这或许也会是百年汽车工业大变革中，最后能够成功穿越周期的试金石。

　　至少在科技领域，华为连续的成功转型和穿越周期，展现的就是这样的能力。

　　现在，同样以产品在全球知名的国产自主车企长城汽车，同样展现出一样的转型定力。

叫我欧阳锋：

　　回复@一颗秋天的树: 所以悖论就在这里，比如长城用比亚迪的芯片，结果被比亚迪卡了脖子，所以长城长教训了，自己产业链，然后不但自己用，还可以供货给吉利，那么问题来了，长城以后会卡吉利脖子吗?吉利会相信长城不卡它脖子吗?如果这种担心存在，那长城所谓的对外供货，谁敢用呢?主机厂主导的供应链本身就有控制别人的风险。所以要做强的是第三方供应商。华为一个劲儿的发誓说，我不会造车，但还是让人担心，不敢用它的车机系统，为什么，说白了就是不信任。那么长城所谓开放的森林生态，怎么取信于人?长城汽车(SH601633) 长安汽车(SZ000625) 比亚迪(SZ002594)//@一颗秋天的树:回复@叫我欧阳锋:你对控制的、对生态理解太片面，不是把自己封闭起来控制别人，我说说长城的意图，首先自建供应链可以避免被别人卡脖子，做到自主可控，只有被卡过脖子的人才有切身感受;其次自建供应链可以利用市场力量主导创新产品投入，利用市场又有两方面一是利用市场资源例如融资，另一方面对市场销售直面外部竞争激活企业活力，最终是要让自建供应链在行业内领先，再赋能给主机厂，这是一盘大棋长城汽车(02333) 长城汽车(SH601633)

andyding：

　　比亚迪(SZ002594)长城汽车(SH601633) 欧拉芭蕾猫7/12号上市，不到一个月销量1516，期待八月完整月的销量。

　　从中国乘用车联席会获得了最新公布的销量数据。2022年7月欧拉芭蕾猫销量为1516辆，在长城新能源销量中占比17.17%，在紧凑型车销量中排名第56位。

nusfighter：

　　回复@andyding: 原来甲壳虫在中国的销量一直也不好啊。1000多已经超过原来甲壳虫的水平了。想靠这个外形打动//@andyding:回复@andyding:长城汽车(SH601633) 欧拉芭蕾猫八月销量1056，还不如七月不完整的一个月的销量;希望能给长城汽车管理层一个刺激，赶快回到外形设计原创的道路，赶快回到打硬仗的道路上，来不得投机取巧走捷径。

　　比亚迪(SZ002594) 的成功已经做出了表率，时机来得及。

andyding：

　　长城汽车(SH601633) 欧拉芭蕾猫八月销量1056，还不如七月不完整的一个月的销量;希望能给长城汽车管理层一个刺激，赶快回到外形设计原创的道路，赶快回到打硬仗的道路上，来不得投机取巧走捷径。 比亚迪(SZ002594) 的成功已经做出了表率，时机来得及。

何玺008：

　　出品 | 何玺 排版 | 叶媛

　　在2022成都车展上，长城新能源成了业界和媒体关注的焦点。

　　这次参展，长城聚合了旗下哈弗、魏牌、欧拉、坦克、沙龙等几大品牌，携多款纯电、混动新能源车型集体亮相，展示出全力向新能源大举进军的态势。

01

长城汽车“失速”新能源？

　　登上成都车展“C位”的同时，长城新能源近期市场表现的上升势头也很明显：刚公布的半年报显示，长城2022年上半年实现净利润超55亿元，同比大增近6成。在整体销量中，新能源车型占比达到10.92%，正在逐步向主力产品线地位迈进。面对这个态势，许多行业人士和资深用户不由得感慨：早该如此了!作为国产汽车的头部企业之一，长城实际上很早就已经开始涉足新能源，但却在一些关键时刻上缺乏果断，以至于新能源板块发展的脚步明显缓慢，没有取得与其品牌地位相称的业绩。

　　回顾发展历程，长城在2002年就成立了汽车技术研究院，其研发方向直指新能源汽车发动机技术。那时，科技部的新能源汽车战略规划刚刚发布一年，国家层面“三纵三横”的发展战略也刚出台，正是先行者布局卡位的最佳时机。然而彼时的长城却沉浸在首款SUV赛弗的火爆热销中，并不愿意把太多资源从燃油车系中抽出，转而投入到新能源板块。其后一直到2008至2009年期间，国家对新能源汽车进行实质补贴的大方向明确后，长城才在整个行业纷纷大力投入的局面下，终于意识到新能源的重要性，并拿出了纯电动概念车欧拉、长城精灵EV以及哈弗混动车型。然而遗憾的是，这些概念车尽管在市场引起了很大轰动，却没有真正进入量产并上市。从2010年开始，长城的新能源之路陷入了技术路线的迷思，先后投入大量资源，对氢能源、纯电、混动等三大技术路径进行了探索，却始终没有确立一个主攻方向，直到2018年才设立纯电品牌，开始与比亚迪等对手进行正面竞争。然而，一步落后、步步落后。

　　时至今日，长城新能源除了欧拉品牌在量上具备一定优势外，wey、坦克、沙龙等多数品牌发展都较为一般。即便有欧拉品牌的支撑，长城新能源的表现与比亚迪、吉利等“国产三强”对手相比，也依然差距明显。2022年上半年长城共销售新能源车6万3千多辆，而老对手比亚迪同期的销量却高达64万多辆，两者规模已经有了整整10倍以上!另一个国产巨头吉利，虽然在新能源板块同样发展得不够理想，但上半年销量也达到了近11万辆，比长城领先了7成以上。

　　放眼整个汽车市场，新能源板块的崛起已经改变了传统品牌一度“垄断”全局的状况，以“蔚小理”为代表的的“新势力”，也在大量占领市场版图。例如，蔚来汽车上半年销量达到了近4万2千辆，尽管在数量上比长城新能源少一些，但要知道“蔚小理”等新势力主打的是中高端市场，其单车定价基本都在25万元至30万元以上，甚至开始上探50万元以上豪华价格区位，其毛利率和整体盈利能力，与单车定价在10余万元水平的欧拉纯电车型不可同日而语。换句话说，长城新能源板块不但已经被过去的国产三强“兄弟”们超越，而且还要面临后起之秀“新势力”们的全面挑战。

02

长城汽车新能源提速

　　看到问题的长城汽车新能源开始全面提速。

　　严酷的竞争环境，让长城管理层立刻看到了问题所在，并拿出了对应的行动：经过2020/2021年的试错和酝酿，长城管理层出台了面向新能源未来发展的“森林生态体系”理念，从产业、技术、产品三大维度上加速布局调整，全面走上以新能源为核心的转型快车道。长城上下坚定的转型决心，首先体现在其当家品牌哈弗的动向中体现出来。成立于2013年的哈弗品牌，向来是国产SUV的标杆。自诞生以来，哈弗已经在海外累计取得百万台以上销量，名声在外。全球来看，哈弗在2018年实现累计销量破500万台，2021年又成为首个销量超700万辆的国产SUV品牌，是长城的“顶梁柱”。在整个汽车市场全面转向新能源的当下，长城管理层果断决策，哈弗必须重新定位，从过去的燃油车SUV冠军角色，迅速转型为“新能源SUV专家”。

　　为此，魏建军还亲自拍板，为哈弗制定了以混动系统为核心的新能源技术路径。在新思维的指引之下，哈弗于2022成都车展前，拿出了搭载HEV和PHEV技术的H6新车型。从车展的情况看，哈弗下一步还将在大狗分支上，陆续推出新能源化产品。例如直接使用混合动力总成的H-DOG、以及大狗的DHT版本等。至此，哈弗品牌全面新能源化的战鼓已经擂响。在其牵头之下，长城的整个生产、研发体系，都在在向新能源转型的方向发起全力冲击。

　　从行业和用户的角度来看，这次成都车展，是检验长城向新能源全面转型决心的重要节点，也是长城向外界展示其在新能源技术创新方面执行力的窗口。事实证明，长城对此次机会极为重视。不但旗下哈弗、魏牌、欧拉、坦克、长城炮以及沙龙汽车集体亮相，而且还带来了哈弗新能源家族、坦克300 HEV、坦克500 PHEV、摩卡DHT-PHEV激光雷达版、芭蕾猫、闪电猫、山海炮、机甲龙等重磅产品，让观众大呼过瘾。

　　其中，哈弗品牌通过哈弗H6超级混动DHT“双子星”、以及哈弗H-DOG的参展，尽显哈弗“新能源SUV专家”的雄厚实力;主打高端智能化路线的魏派，则拿出了摩卡DHT-PHEV激光雷达版、圆梦量产版、拿铁DHT-PHEV等高端智能新能源车型，以出色的场景覆盖能力和硬核配置，展现了其面向高端市场的产品力;而欧拉品牌，则延续了对女性车主的关注，以搭载了“无忧电池”和ORA-PILOT 3.0智能驾驶辅助系统的欧拉闪电猫，强化了自身“更爱女性”的品牌定位;而擅长户外越野的坦克品牌，则用超级混动架构的坦克300 HEV、和坦克500 PHEV，为新能源越野创出了一条全新路径，震撼全场。整个展示，完全凸显出长城旗下以哈弗为首、魏牌、欧拉、坦克等齐头并进，在高端市场、女性市场、越野运动等多个细分领域里，全面向新能源转型的澎湃动能。

　　多款新能源汽车的落地，彰显了长城坐言起行的执行力。

三、长城新能源汽车，战力已蓄满

　　纵观近一年来的汽车业市场，新能源已经成为最热、最有分量的关键词。尤其是进入2022年以来，新能源对市场的渗透力变得更强。数据显示，我国上半年新能源汽车的产销量已经突破260万辆，同比增长1.2倍，新能源在整个汽车市场的占有率也达到空前的21.6%。从产业界来看，以比亚迪、吉利、长城为首的传统车企，毫无例外地全部加大新能源布局，而包括“魏小理”、哪吒等在内的新势力，也普遍都实现了连续多月销量过万台的业绩增长。从成都车展的现场更可以见到，几乎所有传统车企都拿出了自身的新能源车型，以尽早占据用户心智。显然，在各方的全力投入和参与之下，新能源汽车的竞争已经进入了更加白热化的“下半场”。

　　从技术上说，新能源的发展路径已确定：纯电/混动共存。随着技术进步和知识的普及，市场已经形成共识：纯电、混动两种动力模式不存在孰优孰劣的问题，用纯电满足市内通勤需求，用混动实现中长距离出行，更是成为用户购车时通行的准则。技术路径的确立，让更多厂商得以全力投入新能源领域，开发出更适合细分市场的新车型。而在这方面，长城有自己更深入的实践和心得——在着力发展纯电车型的同时，还要把混动技术的研发放到战略高度上加以格外重视。在长城看来，混动技术既是纯电系统解决续航难题的必经之路，也是未来在新车型中引入氢能源动力的必备条件，因此长城今后还会不断推进相关研发，在已有基础上，拿出更先进、更高效的混动技术，形成自身的差异化竞争优势。

　　看未来，长城在新能源领域的发展是很有前景的。尽管由于过去在决策上的犹豫，长城一度失去了相当多的发展机遇，但应该看到，长城毕竟是一个拥有深厚积累的传统头部车企。旗下累计销量超700万台的哈弗家族，更是令其在全球范围内拥有极高声誉，而欧拉纯电品牌则在女性市场极受欢迎，而魏牌、坦克等又分贝在高端、户外越野等细分市场上发展良好。总的来说，长城在品牌形象和市场定位方面，已经为新能源转型做好了一切准备，蓄势待发。

　　而在技术层面，长城在多年持续不懈的高强度研发投入支撑下，也积累起了可观的技术基础，并在新能源和智能化领域，构建了由GEEP4.0电子电气架构、智慧线控底盘、大禹电池技术、无钴电池等等核心成果组成的体系框架。正是有了这个体系框架的加持，长城在2022成都车展上，很快就拿出了哈弗、魏牌所采用的柠檬混动DHT，以及欧拉汽车搭载的“短刀电芯”、坦克300 HEV和坦克500 PHEV展示的纯正越野车新能源化解决方案等，一整套新技术成果和产品矩阵。

　　更重要的是，长城作为国产汽车的头部企业，通过在汽车市场多年耕耘，早已建起了覆盖全国、并向全世界市场延伸的高效渠道网络。凭借这个渠道优势，长城年产销量已经达到了超百万辆水平。尤其值得注意的是，长城在海外的渠道建设也在加紧。仅在2021年，长城汽车就凭借GWM品牌、哈弗H6 HEV等车型的强大实力，一举进入十几个国家市场，而且在泰国、智利、沙特等多个国家还勇夺细分市场销冠的佳绩，全年海外销量也相较于2020年实现了倍增，令行业振奋。

　　笔者认为，有核心技术在手、渠道高效有力、决心全面转型的长城汽车，在新能源“下半场”必将取得更好的业绩。